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Bonduelle : Harmoniser une politique de rémunération à l'international
Bonduelle : Harmoniser une politique de rémunération à l'international
Entreprises
29
 
August
 
2022
14
 minutes

Bonduelle : Harmoniser une politique de rémunération à l'international

Pour la dixième interview de L'addition, Epsor a rencontré Thierry Robert, Head of C&B and International Mobility chez Bonduelle !
Julien Niquet
Président

Lors de cet échange, Thierry Robert nous a notamment délivrés :

  • Ce qu’il a mis en place pour harmoniser une politique de rémunération à l'international.
  • La marche à suivre pour améliorer l'impact des collaborateurs grâce aux bonus.
  • Des bonnes pratiques pour mieux communiquer en interne autour de la rémunération.
  • La marche à suivre pour être certifié B Corp.
  • Ses meilleurs outils dans son quotidien de C&B.
Thierry Robert, Bonduelle

Thierry Robert

Head of C&B and International Mobility chez Bonduelle

"Le C&B, c'est un peu comme du patinage artistique. On a une partie figures imposées par le réglementaire, par des obligations de communication, de calcul, de bonus annuel, et on a beaucoup de place pour les figures libres et développer des projets de conviction."

L’addition, Kézako ? 🙄

Un nouveau format d’interview au cours duquel Epsor part à la rencontre des Compensation & Benefits (C&B) les plus influent(e)s dans leur domaine afin de comprendre leur métier, en savoir plus sur leur vision de la rémunération et des avantages sociaux, mais également connaître leurs bonnes pratiques en la matière.

À travers ces interviews, nous nous intéresserons à la spécificité de chaque C&B, parce que leur métier ne se limite pas seulement à l’addition RH + Finance… Ils/Elles ont chacun(e) leur ingrédient secret pour ravir les collaborateurs de leur entreprise et contribuer à la marque employeur !

Pour ce dixième rendez-vous, Epsor a rencontré Thierry Robert. Ingénieur de formation, Thierry a passé 10 ans dans des fonctions opérationnelles, puis plus de 20 ans en RH / C&B (OTIS, CFAO, LACTALIS) sur différents périmètres géographiques, secteurs d'activité et structures actionnariales.

👉 Voir le replay du webinar !

Pouvez-vous vous présenter ? Votre parcours, vos fonctions et missions, votre équipe…

Je ne suis pas un produit RH à l'origine, je suis ingénieur de formation. J'ai été opérationnel pendant dix ans chez Otis, sur différents métiers. J'ai rejoint les RH en 1999. À partir de 2003, j'ai étendu mon périmètre sur la partie C&B chez OTIS. Ensuite, j'ai eu deux fabuleuses expériences, la première chez CFAO, et une deuxième au sein du groupe Lactalis.

Depuis deux ans, j'ai rejoint Bonduelle, et je suis en charge de la partie rémunération, avantages sociaux, mobilité et toute la partie data analytics.

En termes d'équipe, aujourd'hui l'équipe est assez restreinte. Globalement, j'ai une équipe de quatre personnes, une sur chacun des domaines de prédilection ; la partie rémunération, avantages sociaux, la mobilité et le contrôle de gestion.

Pouvez-vous nous présenter le groupe Bonduelle, en termes de géographie et de marque ?

Bonduelle est une entreprise familiale française, basée dans le nord de la France. La génération actuelle est la septième génération de dirigeants.

Elle est spécialisée dans le légume prêt à consommer ou le légume transformé, avec trois grands types de produits : la conserve, le surgelé et une partie produits frais (tout ce qui est traiteur, salades, barquettes...), etc.

Le groupe Bonduelle aujourd'hui, c'est 2,9 milliards d'euros de chiffre d'affaires, 14 000 collaborateurs dont 10 000 permanents. Comme on est une activité liée au monde agricole, il y a beaucoup de salariés saisonniers dans nos activités, ce qui rajoute un peu de complexité sur plusieurs thématiques.

En termes de terrain de jeu, on couvre l'hémisphère nord depuis l’Amérique, l’Europe et la Russie. Nous sommes présents dans environ une dizaine de pays au niveau agro-industriel. Nous avons également une présence commerciale assez forte dans de nombreux d’autres pays.

Des marques fortes, bien sûr la marque Bonduelle, la marque éponyme. Cassegrain pour le marché français, et quelques marques sur plusieurs marchés locaux. Une grande présence également de marques de distributeurs, que l’on connaît moins et une activité restauration hors foyer (food service). Cela veut dire qu'en termes de répartition d'activité, c'est environ 50 % de vente marques et 50 % aux marques de distributeurs.

En France, la population de Bonduelle, c'est combien de personnes ?

C'est à peu près 25 % de l'effectif, environ 3 000 personnes.

En termes de politique de rémunération à l'international, comment vous renseignez-vous sur les pratiques locales ? Est-ce que vous avez des relais dans chaque pays ?

Nous sommes organisés en business units. Nous avons des business units géographiques, Europe et Amérique. Sur chacun de ces périmètres, nous sommes organisés d'un côté en produits, ce qu'on appelle le long life, c’est-à-dire la conserve et le surgelé. Et de l'autre côté, la partie frais. J'ai un correspondant C&B sur chacun de ces périmètres, ce qui permet d'avoir de nombreuses remontées d'informations. Ensuite, on va beaucoup utiliser les prestataires, les grands noms du conseil pour aller chercher de l'information. Nous allons également échanger beaucoup avec nos pairs pour comprendre quelles sont les pratiques.

Est-ce qu'il y a des tendances générales à l'international, des pratiques, des avantages qu'on a peu l'habitude de voir en France ?

Pas forcément chez Bonduelle. Ce que j'avais vu précédemment, c'était plutôt un élargissement, faire beaucoup de flexibles benefits.

La crise Covid fait que, de mon point de vue, on s'est beaucoup recentré sur les basiques en termes de bénéfices ; notamment dans les métiers de l'agro-industrie, parce qu'on a beaucoup de personnes en production et donc les besoins à satisfaire ne sont pas les mêmes.

Aujourd'hui, je trouve qu'on a tendance à revenir sur les basiques en termes de benefits. Un sujet qui revient énormément, c'est toute la partie bilans médicaux, les checks up annuels. Il y a beaucoup de programmes de prévention en France, d'autant plus quand on avance en âge, mais il y a beaucoup de pays où c'est une vraie problématique et donc un vrai sujet.

Rémunération et avantages sociaux : les pratiques des entreprises en France

Que proposez-vous chez Bonduelle pour améliorer le bien-être de vos collaborateurs ?

Nous sommes dans le cadre d'un projet de certification autour de B Corp, sur lequel la notion de bien-être ou de well-being est plutôt importante. Nous sommes en phase de réflexion, à ce qui est du ressort du global et du central.

Qu'est-ce qui fait sens au niveau de Bonduelle Group ? Qu'est-ce qui va être de la responsabilité locale ? On est en train de segmenter - Qu'est-ce qu'on veut reproduire sur ces sujets-là, partout dans le groupe ? Typiquement, ça va être des ateliers nutrition pour apprendre à bien se nourrir car cela fait partie de la mission du groupe. Ça peut être la sécurisation financière, ou le bien-être mental.

Ensuite, il y a des sujets qui vont être plus locaux, soit par rapport à des problèmes de réglementations locales, soit par rapport à des problématiques locales. On essaye de bien distinguer. J'avais beaucoup échangé avec des entreprises qui font un peu référence en la matière, notamment Schneider, pour bien comprendre comment gérer cette approche dans un groupe au périmètre très important.

Quelles sont les difficultés rencontrées dans la mise en place, l'harmonisation des avantages sociaux à l'international ?

Je ne suis pas un spécialiste des avantages sociaux à l’international, je n'aurais pas cette prétention. Par contre, nous sommes en coordination.

Aujourd'hui, chez Bonduelle, nous n’avions pas une grande culture de politique d'avantages sociaux centralisés. Aujourd'hui, nous commençons la mise en place notamment sur des engagements forts. Je pense notamment à la partie mise en place de couvertures assurance décès pour tous les collaborateurs du groupe, sur laquelle nous sommes très bien avancés maintenant.

Au niveau du groupe, on va intervenir soit en trouvant des partenariats financiers ; typiquement les assureurs, ou travailler avec des courtiers. Après, on va expliquer aux pays quels avantages ils peuvent avoir à travailler avec un prestataire sélectionné qui a une solution globale.

Autant pour des petits pays, c'est souvent très intéressant parce que si je veux souscrire un contrat d'assurance, je n'ai pas l'effet de volume. En revanche, si j'y arrive par le groupe, j'arrive à avoir des conditions qui sont beaucoup plus avantageuses. La difficulté qu'on rencontre, c'est que souvent les pays ne nous ont pas attendus. Ils ont un courtier, ils ont des assureurs, ils ont généré une relation de confiance avec eux, ce qui est plutôt normal et rassurant. Nous, on va arriver en disant que l'assureur qu’ils ont dans leur pays, ce n'est pas celui qu'on veut utiliser et donc on va leur expliquer qu'il faut changer.

Souvent, on va être confrontés un petit peu à un blocage sur ce type de sujet. La deuxième difficulté qu'on va avoir sur les avantages sociaux dans les métiers de l'agroalimentaire est qu’on a des structures RH assez courtes. Nous n’avons pas forcément des correspondants qui vont bien connaître les aspects des avantages sociaux et les impacts sociaux et fiscaux dans les pays. Ces notions-là ne vont pas forcément être très connues. On passe de ce fait beaucoup de temps à expliquer, à comprendre les dispositifs en place. Souvent, on procède par des questionnaires qu'on partage et sur lesquels on va faire des entretiens avec les RH locaux. J’aime bien demander à mes équipes s’ils sont capables de répondre à ce questionnaire pour le périmètre français. Cela permet de vérifier que le questionnaire qu'on a préparé sur le papier est bien adapté. Sommes-nous capables d'y répondre nous-mêmes pour un périmètre qu'on connaît très bien ? Ce n'est pas toujours si simple que ça.

Soit on a un questionnaire qui est très simple et dans lequel on ne va pas pouvoir exploiter les données, parce que ça va être trop basique, et si on rentre trop dans le détail, ça va être vite compliqué, notamment quand on va avoir des avantages sociaux qui vont se télescoper. Définir pour les pays ce qui est du ressort de l'obligatoire dans le pays (ou équivalent sécurité sociale) et ce qui est du ressort de l'entreprise (équivalent à une mutuelle ou contrat d'entreprise). C'est parfois compliqué pour les pays de faire la distinction entre les deux.

Vous essayez d'avoir des socles communs sur des niveaux de garanties, typiquement sur les assurances décès, pour vous assurer que tout le monde est couvert sur quelques éléments clés. Ensuite, la décision se fait au niveau local ou au niveau global ?

Malheureusement, nous avons eu à déplorer quelques décès suite au Covid dans quelques pays. Quand les décès arrivent, ça tombe toujours sur des pays qui n'avaient pas ou peu de couverture d'assurance décès. Nous avons un fonds de solidarité qui avait été mis en place par des dons de la direction générale, qui a permis de faire face à quelques situations de crise.

Aujourd'hui, on est en train de mettre en place une couverture décès avec des contrats d'assurance négociés au niveau du groupe. La deuxième étape que nous sommes en train d'attaquer, c'est la partie couverture médicale, où de façon assez classique dans ce type de projet, on commence par faire un état des lieux, quelle est la compréhension du pays, son niveau de couverture. On se fait accompagner par le partenaire local du courtier du groupe pour comprendre quelles sont les pratiques du marché, puis mesurer le gap entre notre position aujourd'hui versus la médiane du marché ou de notre cible. Cela nous permet également de prévoir les aspects budgétaires.

Cela passe souvent par l'exercice budgétaire, pour mesurer l'écart par rapport à la cible et définir en combien de temps on veut le combler. Le but, ce n'est pas non plus de dire que nous allons combler cet écart en six mois. Est-ce qu'on se donne donc un an, deux ans ou trois ans pour combler l'écart ? Au-delà de trois ans, ça ne paraît pas raisonnable, mais cela permet d'avoir une bonne vision et de pouvoir l'anticiper.

Pendant la Covid, vous aviez fait un gros chantier sur la répartition et l'harmonisation des bonus court terme et long terme. Est-ce que vous pouvez nous en dire plus ?

On avait effectivement un projet d'entreprise qui avait été mis en place il y a de nombreuses années, sur lequel, avec la septième génération qui est arrivée aux commandes du groupe, il y avait une volonté de redynamisation.

Ce projet s'appelle maintenant Inspire, dont l'avantage est que ça parle dans toutes les langues. Ça fait également le lien avec la partie marque employeur. On a voulu travailler notre marque employeur avec I Make greater impact. C'est comment en tant que salarié, je peux effectivement avoir un meilleur impact sur moi-même, sur les autres, sur la planète. C’est une phrase ouverte qui permet d'avancer sur beaucoup de sujets. Dans ce projet d'entreprise, on en a profité pour dire comment on va pouvoir retravailler sur la partie bonus.

Dans Inspire, qui est notre projet d'entreprise, on a des modes de fonctionnement soit communs, à toute l’entreprise, soit des comportements individuels qu'on attend des salariés. Ça, ça permet de vraiment poser le socle et de clarifier les étapes. Quand j'ai rejoint le groupe en novembre 2019, quelques mois avant le confinement, une des demandes que j'avais - notamment du président du comité des rémunérations - était de dire aujourd'hui quand on regarde nos niveaux par rapport aux pratiques marchés, on est plutôt alignés sur les niveaux de salaires, sur les niveaux de bonus, que ce soit pour la direction générale ou globalement.

Par contre, sur les payout des bonus, nous n’étions pas forcément au rendez-vous, ce qui peut poser plein de questions. On a donc travaillé fortement sur le sujet. La DRH (arrivée en octobre 2019) et moi-même avions mené des interviews auprès de l'ensemble des DG du groupe, pour voir quels étaient leurs ressentis, bien comprendre ce qu'on rémunérait à travers les bonus. On découvrait un petit peu tous les deux ce périmètre-là. On avait des bonus qui concernaient les tops et middle managers. On avait environ 2000 personnes sous ce giron.

Ensuite, on avait des bonus long terme, des long term incentive plus limités, environ 200 bénéficiaires au niveau du groupe. Après une première analyse, on s'est rendu compte que nous rémunérions globalement la même chose à travers ces deux outils, donc des critères groupe, et des critères propres à la Business Unit. Les critères financiers ou déclinaison de critères financiers qui étaient à l'intérieur, étaient souvent les mêmes. On avait tendance à rémunérer deux fois la même chose sur le papier. La promesse employeur n'était pas forcément tenue, vu que les payout (les niveaux de paiement), n'étaient pas forcément au rendez-vous.

On a donc travaillé déjà sur ce qu'on voulait reconnaître à travers les bonus annuels et ce que nous voulions reconnaître à travers le bonus long terme ? Qu'est-ce qui faisait sens ? Un des points sur lequel on a abouti était de dire on va mettre en place sur le bonus quelque chose qui va être au plus proche du périmètre de gestion du collaborateur.

Nous sommes un peu à contre-sens. Souvent, on voit des politiques bonus où l’on va rémunérer un critère groupe qui va être très important pour tout le monde et ce n'est pas ce qu'on a retenu. On a des structures assez homogènes, une partie financière, 50 % du bonus. Une partie objectifs individuels ou liés avec des objectifs bien précis, pour 50 %. Sur la partie financière, la plus grosse part est sur le périmètre direct (donc d'impact) du collaborateur. Ce n’est pas des critères groupe, c'est des critères de ma BU, de mon pays, selon mon niveau d'appartenance. Là, tout le monde a le sentiment d'être acteur de son propre bonus. Par contre, on reste sur des critères collectifs, ce ne sont pas des critères financiers individuels. Ça peut être le ROC, l'Ebitda d'un pays, de la BU, … On est vraiment solidaires au sein d'une équipe dirigeante, pays, BU ou autre.

Ensuite, sur la partie objectifs individuels, on est également sur des objectifs très proches des collaborateurs. On a introduit une notion, qui peut paraître commune dans certains groupes, qui est des objectifs de leadership, où on a sanctuarisé le fait qu'on avait 10 % d'objectifs de leadership pour les uns et pour les autres. Soit parce que je dois me développer, soit je dois développer mes équipes. C’est en lien également avec toute la partie projet de l'entreprise, sur lequel on voulait que chacun puisse se développer et s'investir complètement.

Ce qui fait qu’aujourd'hui, sur nos objectifs de bonus, nous avons 90 % qui sont sur le périmètre d'impact direct du collaborateur. C'est vraiment quelque chose de nouveau qui était plutôt très bien perçu parce qu'on avait une politique qu'on voulait simplifier. On l'a donc simplifié et on a eu la chance d'avoir un sponsor de très bon niveau, vu que c'était le DG du groupe qui était partie prenante. On a communiqué notre politique bonus, on a eu une vidéo du DG qu'on a traduit dans toutes les langues du groupe. On a donc eu un vrai support pour expliquer l'intérêt du changement aussi.

On a vraiment souhaité recentrer la partie bonus sur des critères de proximité. Après, il y a eu quelques ajustements locaux par rapport aux pratiques du marché, bien sûr, mais on reste effectivement 90 % sur un périmètre de gestion dans lequel je me sens responsable et dans lequel je suis acteur. D'où le lien avec I make a greater impact, notre baseline sur la partie marque employeur, qui est importante. J'ai le sentiment de contribuer et je vois les résultats de mes actions. Ça, c'était un point important.

Comment avez-vous réussi à intégrer tout le monde dans ce projet ? C'est quelque chose qui a été fait à votre niveau en France ou vous avez réussi à impliquer les équipes RH et les compagnies d'aides locales ?

On a travaillé de deux façons parce qu'au départ, c'était une demande du comité des rémunérations, plus pour la direction générale. Quand on a commencé à mettre sur la table et à présenter à la direction générale quelques concepts par rapport à des pratiques de marché, on s'est fait accompagner par un petit cabinet de conseil sur quelques pratiques.

La volonté était de dire qu’on ne va pas changer les règles de bonus pour la direction générale sans aller les changer également pour le reste de l'entreprise, donc toute la partie management. Ça n'aurait pas eu de sens de dire que les équipes de management ne sont pas rémunérées de la même façon. Nous étions néanmoins au mois de mars-avril en plein confinement 2020 et notre exercice fiscal commence le 1ᵉʳ juillet. Pour faire simple, si on voulait changer quelque chose, il nous restait trois mois pour le faire. Après ce travail que nous avons géré pour l'équipe du comité de direction, nous avons fait un travail en parallèle avec les DRH et les DG de BU.

On avait des réunions très simples. Le DG du groupe était présent, les DRH et DG de BU étaient présents et on l'a fait par périmètre. On a exposé ce qu'on voulait faire et la question qui a été posée à chaque fois, par le DG indirectement, était : est-ce que vous voulez y aller pour toutes vos équipes ? Si oui, est-ce que vous vous engagez effectivement à le déployer très vite ? Le fait d'avoir un sponsor très fort sur le sujet aide quand on doit déployer ce type de politique. Forcément, il y a eu beaucoup de discussions autour de quelques ajustements et des compréhensions. Vu de Lille, la compréhension du marché nord-américain est toujours un peu compliquée. À la fin, effectivement, on a réussi à se caler pour faire en sorte que nous soyons tous alignés sur les mêmes critères. La difficulté, c'est qu'on avait souvent des pays qui disaient oui, je comprends bien les règles du groupe, mais chez moi, c'est un peu différent et je vais les appliquer différemment.

La partie critères financiers n’est pas négociable parce qu'on a voulu que ce soit très clair et ça reste des critères collectifs qui font sens au niveau valeur ajoutée de l'entreprise. On voulait des critères financiers qui soient bien définis. Il y a une liste de critères financiers qui reste très simple, selon le périmètre dans lequel je travaille. Je suis sur une partie commerciale, je suis en charge d'un métier agro-industriel, donc je n'ai pas forcément les mêmes critères financiers. Et là, pour le coup, c'est assez cadré.

Ensuite, pour ce qu'on appelle les critères d'objectifs opérationnels et de transformation, soit j'ai des critères très opérationnels, liés à mon quotidien. Je suis directeur commercial, je peux avoir le chiffre d'affaires, la part de marché que je vais améliorer effectivement sur mon périmètre, ou je peux avoir ce qu'on appelle les objectifs de transformation, des objectifs de projet, vu que tout le monde n'est pas en train de délivrer du résultat. On a mis sous ce chapeau tous les objectifs qu'on pouvait imaginer.

Après, il y a la partie leadership, où on a mis quelques exemples pour expliquer ce qu’est un objectif de leadership et comment on pouvait mieux les intégrer. On a coupé pas mal de critères qui avant étaient obligatoires. Au niveau du groupe, tous les managers en complément du financier collectif devaient avoir un critère financier individuel. Beaucoup de collaborateurs devaient également avoir des critères autour de la sécurité, autour du focus client, le customer centricity. Au bout d'un moment, le retour des DG était de dire qu'on n'a plus de place pour fixer les objectifs.

Il y a tellement de critères imposés par le groupe qu'on n’a plus de place. On a donc laissé cette liberté. Quand on en parlait avec la direction financière, le directeur financier disait que ce sera à nous d'être bons pour convaincre, pour expliquer que dans la BU, dans leur pays, ils devront aller mettre en priorité ce critère financier, plutôt qu'un autre critère sur un autre domaine. Plutôt que d'avoir un critère imposé, chacun devient vendeur de nos projets pour les imposer dans les pays et chaque DG de périmètre peut fixer ses priorités pour son périmètre.

Comment l'objectif de leadership est-il mesuré aujourd'hui ?

Tout dépend d'où l’on vient en tant que collaborateur, quand les objectifs sont faits avec le manager. Ça peut être soit sur de l'animation d’un réseau transversal en interne, arriver à développer ses équipes, s'améliorer sur des points de développement personnel. Le leadership, c'est souvent très qualitatif en termes de mesure, ce sont des choses qu'on a orientées et nous avons mis en place des feedbacks croisés pour mieux le mesurer.

Est-ce que vous pouvez nous en dire un peu plus sur la partie extra-financière du volet Long Term Incentive ?

Aujourd'hui, on a mis dans la partie LTI pour la partie extra-financière, le pourcentage du chiffre d'affaires qui sera certifié B Corp à horizon trois ans. On a un plan de déploiement B Corp sur trois, quatre ans. On sait ce qui fait sens et donc le pourcentage certifié correspond vraiment au plan de marche tel qu'il est prévu au niveau des différents pays.

Ce n'est pas un chiffre qui est tombé de l'armoire, si je peux me permettre l'expression. C'est plutôt en lien avec ce qui est prévu dans le plan de marche de l'entreprise, dans le business plan de l'entreprise. Derrière, ça permet d'embarquer tout le monde en disant que ça fait vraiment sens parce qu'on nous parle d'un côté certification B Corp et de l'autre côté, on le retrouve bien sur des aspects rémunération, même si ça ne reste que pour les tops managers. Ça permet effectivement de faire le lien et de donner du sens auprès des collaborateurs.

Ça permet de s'assurer que les 200 top managers de Bonduelle sont directement impliqués dans ces sujets B Corp et dans cette volonté d'avoir une stratégie RSE forte.

Comment vous le mesurez ?

On sait très bien que c'est très compliqué dans tous nos rapports annuels, de mesurer des bilans carbones et tout ce qu'on peut imaginer. C’est parfois assez compliqué à palper. On est arrivé à cette conclusion en se disant qu'il faut qu'on trouve quelque chose qui soit simple et c'est pour ça que le pourcentage du chiffre d'affaires permet de dire que j'ai tel pays qui doit être certifié à horizon 2024, tel pays représente X % du chiffre d'affaires. C'est assez facile à mesurer.

Quand vous vous êtes engagé sur ce projet, la certification B Corp était-elle déjà enclenchée ?

Ce n'est pas un chantier facile. Quand je suis arrivé, il y avait déjà une volonté qui avait été de dire on va aller vers une certification B Corp. Au niveau du groupe, peut-être que nous n’avions pas mesuré toutes les conséquences. Ce n'est pas un chantier de trois semaines.

Aujourd'hui, nous avons une équipe projet global piloté par la Direction de la Com et la RSE, sur chacun des thèmes. On a différents volets. Côté RH, nous travaillons beaucoup sur le volet worker, sur toute la partie salariée. On a huit groupes de travail autour de ce volet worker, qui sont pilotés. J'en pilote deux et chaque groupe de travail est piloté soit par des DRH, soit par des équipes RSE, pour vraiment voir comment on avance.

On a un travail assez long d'identification de nos besoins. D'un côté, qu'est-ce qui est attendu côté B Corp et de l'autre côté, qu'est-ce qui fait sens côté Bonduelle ? On ne va pas non plus changer notre façon d'être pour dire, il faut à tout prix être certifié. Comment on aligne donc effectivement les deux sujets, c'est une vision.

Comment vous assurez-vous d'être pleinement alignés avec la stratégie du groupe, la direction financière et la direction RSE ?

Typiquement, on travaille vraiment main dans la main. Et ça c'est effectivement un point fort, qui est repris souvent par la partie C&B, en proximité avec les équipes financières. Il y a différentes approches. Il y a de moins en moins d'entreprises, où effectivement on va dire la partie LTI, voilà ce qui a été conçu entre la direction générale et la finance. Merci à la DRH de l'appliquer.

Alors que là, on est plutôt partis dans l'autre sens. C'est nous qui avons conçu conjointement avec la finance ce que pourrait être la politique LTI et qu'est-ce qui faisait sens à l'intérieur.

Ensuite, nous avons eu beaucoup d'échanges avec le directeur financier et on va ensemble présenter à la direction générale ce qui nous semble faisable en termes d'objectifs, soit financiers de son côté, soit objectifs RSE. On a des grands principes qui sont donnés, le jour où on sera certifié B Corp, le critère RSE autour de B Corp ne sera peut-être plus d'actualité. Il faudra qu'on trouve un nouveau critère, une nouvelle dynamique pour continuer à embarquer dans ce projet d'entreprise.

Comment toute cette refonte des politiques de bonus a été accueillie par les organisations syndicales ? Est-ce qu'il y avait eu une implication de leur part ? Est-ce qu'il y a eu des obstacles de la part des collaborateurs ? Est-ce que le fait qu'il y ait cette dimension RSE dans les LTI avec une proportion assez importante, est connu en interne ?

Cette partie LTI est un peu connue. Par contre sur la partie bonus, quand on a communiqué, c'était très bien perçu. Premièrement, parce qu'on les impliquait, donc c'est toujours effectivement apprécié, même si on peut dire parfois que c'est une obligation, mais c'est quand même toujours intéressant de les impliquer, d'avoir leurs retours aussi parce que très souvent les remarques sont pertinentes.

Ce qui a beaucoup plu, c'était l'aspect simplification. Le fait aussi de dire je me retrouve avec un bonus qui est au plus proche de mon périmètre de gestion. Souvent le point des organisations représentatives c'est de dire oui, il y a du bonus, mais il y a des critères qui vont être assez lointains, même si le CSE du Siège est assez proche du groupe. Le fait d'avoir effectivement des critères au plus proche du périmètre du collaborateur a beaucoup plus.

Ils sont assez intéressés de voir qu’au niveau du groupe, il y a une vraie volonté d'avoir une cohérence et de faire en sorte qu'on soit tous dans la même famille et tous embarqués avec les mêmes objectifs, les mêmes critères.

Épargne responsable : les solutions d'investissement tiennent-elles leurs promesses ?

Vous souffrez vous aussi de la guerre des talents. Il y a d'autres sujets qui sont plus liés aux bénéfices, sur lesquels vous étiez peut-être plus en retard historiquement et sur lesquels vous aviez du retard un peu à rattraper. Vous pouvez nous en dire plus sur ces deux choses ?

Sur la guerre des talents, on a effectivement le même sujet que peuvent avoir tous ceux qui sont autour de la table, d'autant plus dans nos métiers industriels. On l'a sur les métiers, ce qu'on va appeler les cols blancs, pour faire simple.

Cette guerre des talents on va l'avoir et souvent nos sites de production, on a quelques grands noms de la logistique, de la vente en ligne, quelques grands Américains qui vont créer des grands entrepôts de logistique un peu partout, avec des conditions de travail qui sont souvent plus confortables que de travailler dans l'agroalimentaire. On peut avoir des problèmes d'horaires postés, on peut avoir des contraintes de nuisances sonores, donc de difficultés physiques sur certains métiers, sans parler des aspects de rémunération.

C'est vrai que quand on est aux Etats-Unis, qu'un grand de la distribution, une des plateformes mondiales paie 2 $ de plus de l'heure, on a assez peu effectivement d'éléments à mettre en face. Nos marges ne sont pas forcément les mêmes, on n'a pas les mêmes possibilités. Après, ça c'est un vrai sujet.

En termes de guerre des talents, aujourd'hui on parlait des politiques de rémunération. C'est aussi les faire connaître, comment on équipe nos RH, comment on équipe nos managers pour être à même de communiquer autour de ces outils de rémunération.

Souvent, on fait de belles choses. Dans toutes les entreprises, c'est plutôt le cas, mais c'est comment on va communiquer. Nous on a un volet, qu'on appelle Let’s Talk compensation, où on va former nos managers. On a des petites vidéos ou des petits jeux interactifs qui permettent de sensibiliser les managers sur l'ensemble des volets de la rémunération. Ensuite sur la partie bénéfices, aujourd'hui on se rend vraiment compte que c'est un vrai sujet dans les pays. On l'a vu après cette crise sanitaire. Il y a des bénéfices classiques : couverture médicale, couverture retraite, couverture prévoyance. Et puis après, comment on va être capable d'imaginer des bénéfices nouveaux.

Déjà, on va prendre le premier volet parce que si je reviens sur la pyramide de Maslow, il faut déjà satisfaire les premiers besoins en termes de couverture santé. C'est important, ne serait-ce d'assurer une couverture santé pour le salarié ou pour le salarié et sa famille, indépendamment des modes de financement.

Ensuite, on va réfléchir à d'autres enjeux. Je vais prendre un exemple tout simple qu’on a eu aux Etats-Unis, où on a eu beaucoup d'améliorations. On avait un turnover assez fort sur la partie Etats-Unis. Beaucoup d'amélioration parce qu'il y a eu un vrai travail de prise de conscience de la part des équipes locales sur la refonte de tout ce qui était vestiaires, environnement de travail et puis organisation du travail, faire en sorte que les gens aient deux jours de repos consécutifs. Ça paraît tout simple, mais cela permet de réduire énormément le turnover aux Etats-Unis : comment je suis en mesure d'avoir une meilleure planification des horaires. On sort un peu du périmètre C&B, mais on est en lien global sur tous ces sujets-là.

On est allés en usine auprès de l'ensemble des DRH du groupe, donc les DRH de BU plus les équipes centrales. On est allé sur une de nos grosses usines qui est en Picardie et on a rencontré par petits groupes des opérateurs, des équipes de maintenance, des responsables de ligne. On était quatre RH et quatre personnes de chacun de ces métiers et on essayait de comprendre quelles étaient leurs attentes, pour savoir si ce qu'on concevait en central était éloigné de la réalité et du besoin de nos salariés.

C'était une première expérience. Qu'est-ce qui fait que vous êtes bien chez Bonduelle ? Qu'est-ce qui fait que vous seriez amené à partir ? Dans ceux qui partent, effectivement, pourquoi partent-ils, etc. ? Et puis également, qu'est-ce qui fait que vous êtes venus ? Ou les gens qui vous parlent au quotidien, qu'est-ce qui fait qu'ils arrivent chez Bonduelle ?

C'est mieux comprendre quel est le moteur qui fait qu'à un moment donné, en tant que salarié sur un site de production ; donc plutôt éloigné de nos métiers du siège, je vais pouvoir dire je reste ou j'adhère ou pas à l'entreprise. Et donc ce qui peut permettre aussi d'ajuster certains sujets de politique et des choses qui pouvaient nous paraître un peu prioritaires, ne le sont pas forcément au vu de l'usine. C'est aussi intéressant pour recadrer. C'est un exercice qu'on a fait en France il n'y a pas très longtemps, il y a une quinzaine de jours, et qu'on va essayer de reproduire dans différents sites de production, pour avoir une vision pas que franco-française, mais plus globale et ne pas être trop déconnecté du terrain. Souvent la difficulté, c'est qu'on conçoit des politiques, on se dit c'est aligné avec des benchmarks, c'est remarquable, mais ça ne correspond pas forcément aux attentes des salariés sur le terrain.

Je pense que des deux côtés, côté équipe centrale RH ou côté équipe de production, qu'il y avait beaucoup d'inquiétude avant la réunion pour dire qu'est-ce qu'on va avoir, à quoi on va être confronté. Ces échanges ont été très positifs et vraiment très ouverts. On s'est exprimé sans tabou et ça permet vraiment à chacun de repartir avec du bon matériel. D'un côté les équipes locales, de comprendre qu'on travaille aussi pour eux, même si effectivement on n'est pas alignés à 100 % avec leurs attentes. Après, c'est à nous d’aller chercher un matériel intéressant pour soit ajuster quelques politiques, soit préparer également le futur. C'est vraiment super intéressant et c’est une expérience à renouveler. Il faut se confronter à la réalité du terrain.

Pouvez-vous nous dire un mot sur Let’s talk compensation ? Avez-vous formé les managers sur le sujet ?

Oui, souvent quand un collaborateur va s'adresser à son manager et sans être réducteur sur un sujet de rémunération, la réponse c'est d’aller voir le RH, il va t'expliquer. On est parti de bonnes pratiques et c'est une pratique qu'on avait au Canada, d'avoir un module de formation autour de la rémunération. Ça avait été mis en place au Canada il y a trois ou quatre ans. Nous avons récupéré cette pépite en termes de modules de formation. 

On a donc un module en e-learning qui dure un quart d'heure sur lequel on va s'auto-former un petit peu en ligne sur le job grading, comment je fixe un salaire à l'entrée, comment je fais évoluer le salaire en tant que manager, comment je fixe les objectifs. On va vraiment avoir le cadre global et ensuite on a des séances de formation qu'on imagine plutôt en présentiel. On verra si on pourra le refaire à ce moment-là, mais ça sera animé localement, les RH vont animer auprès de managers pour expliquer plus dans le détail, avec des exemples concrets. Ce sont des sessions qu'on doit pouvoir faire à peu près en deux heures, pour que le manager se sente complètement propriétaire et à l'aise pour expliquer la politique de rémunération.

Soit pour lui, bien sûr, mais surtout pour l'expliquer à ses équipes et faire en sorte qu'on lève le tabou. Dans la politique de rémunération, souvent c'est de dire que le manager décide de tout. Oui il décide, mais avec un cadre. Et c'est plutôt rassurer le salarié en disant il y a un cadre, il y a des guidelines, il y a effectivement des garde-fous qui vont faire en sorte que votre manager va décider.

Cependant il y a un cadrage qui existe en parallèle et ça c'est, je trouve, très rassurant et c'est très bien perçu. On n'est pas encore au niveau de nos amis canadiens qui communiquent énormément sur le positionnement salarial individuel, mais c'est quelque chose sur lequel on réfléchit.

Si vous aviez un message à faire passer sur le métier de C&B, lequel serait-ce ?

J'ai eu la chance d'attirer beaucoup de personnes qui rentrent dans mes équipes, à différentes étapes de ma carrière. Le C&B, c'est un peu comme du patinage artistique. On a une partie figures imposées par le réglementaire, par des obligations de communication, de calcul, de bonus annuel, et on a beaucoup de place pour les figures libres et développer des projets de conviction.

Indépendamment du niveau de maturité de votre groupe, personne ne va vous demander de travailler sur tel ou tel sujet. Ça va être plus un sujet de conviction. Vous allez pouvoir dire je veux développer tel sujet et vous allez pouvoir le mettre en œuvre. Et ça, c'est vraiment ce que j'adore dans ce métier, c'est l'équilibre entre les figures imposées et les figures libres.

Après, quelle est la place que vous pouvez avoir pour les figures libres, les sujets que vous voulez pousser parce que vous y croyez. Pour moi, c'est vraiment un métier de conviction. Ça fait maintenant presque 20 ans que je suis dans ce métier et je reste passionné par ce métier, complètement.

Comp&Ben = RH + Finance + … ?

Je vais dire la pédagogie parce qu'il est primordial d’embarquer tous les collaborateurs.

11 témoignages de DRH et C&B pour vous aider à construire votre politique salariale


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Bonduelle : Harmoniser une politique de rémunération à l'international
Bonduelle : Harmoniser une politique de rémunération à l'international

Bonduelle : Harmoniser une politique de rémunération à l'international

Sommaire

1. L’épargne salariale et retraite, kézako ?
  • L’épargne salariale, comment ça marche ?
  • L’intéressement en bref
  • Intéressement & start-ups/scale-ups, le combo parfait
  • L’intéressement en chiffres
2. Une solution gagnant-gagnant !
  • Des économies pour tous
  • L’épargne salariale, un outil 360°
3. Mise en place de l’intéressement : tuto !
  • 7 choses à savoir sur l’accord d’intéressement
  • Les 3 grandes étapes à suivre
  • Les règles d’or pour un accord réussi
  • Use case #1: start-up de 200 collaborateurs
  • Use case #2 : start-up de 45 collaborateurs
4. 5 conseils pour bien choisir son prestataire
  • Le maître mot : la pédagogie
  • Une épargne qui ressemble à vos salariés !
  • L’importance d’une gamme d’investissement diversifiée • RSE : priorité aux valeurs de vos collaborateurs
  • Frais transparents & compétitifs
5. (Bonus) Soigner les finitions !
  • Les démarches administratives, on s’en occupe !
  • Communiquez, communiquez... et communiquez !
Nous gérons l’épargne de leurs salariés

Lors de cet échange, Thierry Robert nous a notamment délivrés :

  • Ce qu’il a mis en place pour harmoniser une politique de rémunération à l'international.
  • La marche à suivre pour améliorer l'impact des collaborateurs grâce aux bonus.
  • Des bonnes pratiques pour mieux communiquer en interne autour de la rémunération.
  • La marche à suivre pour être certifié B Corp.
  • Ses meilleurs outils dans son quotidien de C&B.
Thierry Robert, Bonduelle

Thierry Robert

Head of C&B and International Mobility chez Bonduelle

"Le C&B, c'est un peu comme du patinage artistique. On a une partie figures imposées par le réglementaire, par des obligations de communication, de calcul, de bonus annuel, et on a beaucoup de place pour les figures libres et développer des projets de conviction."

L’addition, Kézako ? 🙄

Un nouveau format d’interview au cours duquel Epsor part à la rencontre des Compensation & Benefits (C&B) les plus influent(e)s dans leur domaine afin de comprendre leur métier, en savoir plus sur leur vision de la rémunération et des avantages sociaux, mais également connaître leurs bonnes pratiques en la matière.

À travers ces interviews, nous nous intéresserons à la spécificité de chaque C&B, parce que leur métier ne se limite pas seulement à l’addition RH + Finance… Ils/Elles ont chacun(e) leur ingrédient secret pour ravir les collaborateurs de leur entreprise et contribuer à la marque employeur !

Pour ce dixième rendez-vous, Epsor a rencontré Thierry Robert. Ingénieur de formation, Thierry a passé 10 ans dans des fonctions opérationnelles, puis plus de 20 ans en RH / C&B (OTIS, CFAO, LACTALIS) sur différents périmètres géographiques, secteurs d'activité et structures actionnariales.

👉 Voir le replay du webinar !

Pouvez-vous vous présenter ? Votre parcours, vos fonctions et missions, votre équipe…

Je ne suis pas un produit RH à l'origine, je suis ingénieur de formation. J'ai été opérationnel pendant dix ans chez Otis, sur différents métiers. J'ai rejoint les RH en 1999. À partir de 2003, j'ai étendu mon périmètre sur la partie C&B chez OTIS. Ensuite, j'ai eu deux fabuleuses expériences, la première chez CFAO, et une deuxième au sein du groupe Lactalis.

Depuis deux ans, j'ai rejoint Bonduelle, et je suis en charge de la partie rémunération, avantages sociaux, mobilité et toute la partie data analytics.

En termes d'équipe, aujourd'hui l'équipe est assez restreinte. Globalement, j'ai une équipe de quatre personnes, une sur chacun des domaines de prédilection ; la partie rémunération, avantages sociaux, la mobilité et le contrôle de gestion.

Pouvez-vous nous présenter le groupe Bonduelle, en termes de géographie et de marque ?

Bonduelle est une entreprise familiale française, basée dans le nord de la France. La génération actuelle est la septième génération de dirigeants.

Elle est spécialisée dans le légume prêt à consommer ou le légume transformé, avec trois grands types de produits : la conserve, le surgelé et une partie produits frais (tout ce qui est traiteur, salades, barquettes...), etc.

Le groupe Bonduelle aujourd'hui, c'est 2,9 milliards d'euros de chiffre d'affaires, 14 000 collaborateurs dont 10 000 permanents. Comme on est une activité liée au monde agricole, il y a beaucoup de salariés saisonniers dans nos activités, ce qui rajoute un peu de complexité sur plusieurs thématiques.

En termes de terrain de jeu, on couvre l'hémisphère nord depuis l’Amérique, l’Europe et la Russie. Nous sommes présents dans environ une dizaine de pays au niveau agro-industriel. Nous avons également une présence commerciale assez forte dans de nombreux d’autres pays.

Des marques fortes, bien sûr la marque Bonduelle, la marque éponyme. Cassegrain pour le marché français, et quelques marques sur plusieurs marchés locaux. Une grande présence également de marques de distributeurs, que l’on connaît moins et une activité restauration hors foyer (food service). Cela veut dire qu'en termes de répartition d'activité, c'est environ 50 % de vente marques et 50 % aux marques de distributeurs.

En France, la population de Bonduelle, c'est combien de personnes ?

C'est à peu près 25 % de l'effectif, environ 3 000 personnes.

En termes de politique de rémunération à l'international, comment vous renseignez-vous sur les pratiques locales ? Est-ce que vous avez des relais dans chaque pays ?

Nous sommes organisés en business units. Nous avons des business units géographiques, Europe et Amérique. Sur chacun de ces périmètres, nous sommes organisés d'un côté en produits, ce qu'on appelle le long life, c’est-à-dire la conserve et le surgelé. Et de l'autre côté, la partie frais. J'ai un correspondant C&B sur chacun de ces périmètres, ce qui permet d'avoir de nombreuses remontées d'informations. Ensuite, on va beaucoup utiliser les prestataires, les grands noms du conseil pour aller chercher de l'information. Nous allons également échanger beaucoup avec nos pairs pour comprendre quelles sont les pratiques.

Est-ce qu'il y a des tendances générales à l'international, des pratiques, des avantages qu'on a peu l'habitude de voir en France ?

Pas forcément chez Bonduelle. Ce que j'avais vu précédemment, c'était plutôt un élargissement, faire beaucoup de flexibles benefits.

La crise Covid fait que, de mon point de vue, on s'est beaucoup recentré sur les basiques en termes de bénéfices ; notamment dans les métiers de l'agro-industrie, parce qu'on a beaucoup de personnes en production et donc les besoins à satisfaire ne sont pas les mêmes.

Aujourd'hui, je trouve qu'on a tendance à revenir sur les basiques en termes de benefits. Un sujet qui revient énormément, c'est toute la partie bilans médicaux, les checks up annuels. Il y a beaucoup de programmes de prévention en France, d'autant plus quand on avance en âge, mais il y a beaucoup de pays où c'est une vraie problématique et donc un vrai sujet.

Rémunération et avantages sociaux : les pratiques des entreprises en France

Que proposez-vous chez Bonduelle pour améliorer le bien-être de vos collaborateurs ?

Nous sommes dans le cadre d'un projet de certification autour de B Corp, sur lequel la notion de bien-être ou de well-being est plutôt importante. Nous sommes en phase de réflexion, à ce qui est du ressort du global et du central.

Qu'est-ce qui fait sens au niveau de Bonduelle Group ? Qu'est-ce qui va être de la responsabilité locale ? On est en train de segmenter - Qu'est-ce qu'on veut reproduire sur ces sujets-là, partout dans le groupe ? Typiquement, ça va être des ateliers nutrition pour apprendre à bien se nourrir car cela fait partie de la mission du groupe. Ça peut être la sécurisation financière, ou le bien-être mental.

Ensuite, il y a des sujets qui vont être plus locaux, soit par rapport à des problèmes de réglementations locales, soit par rapport à des problématiques locales. On essaye de bien distinguer. J'avais beaucoup échangé avec des entreprises qui font un peu référence en la matière, notamment Schneider, pour bien comprendre comment gérer cette approche dans un groupe au périmètre très important.

Quelles sont les difficultés rencontrées dans la mise en place, l'harmonisation des avantages sociaux à l'international ?

Je ne suis pas un spécialiste des avantages sociaux à l’international, je n'aurais pas cette prétention. Par contre, nous sommes en coordination.

Aujourd'hui, chez Bonduelle, nous n’avions pas une grande culture de politique d'avantages sociaux centralisés. Aujourd'hui, nous commençons la mise en place notamment sur des engagements forts. Je pense notamment à la partie mise en place de couvertures assurance décès pour tous les collaborateurs du groupe, sur laquelle nous sommes très bien avancés maintenant.

Au niveau du groupe, on va intervenir soit en trouvant des partenariats financiers ; typiquement les assureurs, ou travailler avec des courtiers. Après, on va expliquer aux pays quels avantages ils peuvent avoir à travailler avec un prestataire sélectionné qui a une solution globale.

Autant pour des petits pays, c'est souvent très intéressant parce que si je veux souscrire un contrat d'assurance, je n'ai pas l'effet de volume. En revanche, si j'y arrive par le groupe, j'arrive à avoir des conditions qui sont beaucoup plus avantageuses. La difficulté qu'on rencontre, c'est que souvent les pays ne nous ont pas attendus. Ils ont un courtier, ils ont des assureurs, ils ont généré une relation de confiance avec eux, ce qui est plutôt normal et rassurant. Nous, on va arriver en disant que l'assureur qu’ils ont dans leur pays, ce n'est pas celui qu'on veut utiliser et donc on va leur expliquer qu'il faut changer.

Souvent, on va être confrontés un petit peu à un blocage sur ce type de sujet. La deuxième difficulté qu'on va avoir sur les avantages sociaux dans les métiers de l'agroalimentaire est qu’on a des structures RH assez courtes. Nous n’avons pas forcément des correspondants qui vont bien connaître les aspects des avantages sociaux et les impacts sociaux et fiscaux dans les pays. Ces notions-là ne vont pas forcément être très connues. On passe de ce fait beaucoup de temps à expliquer, à comprendre les dispositifs en place. Souvent, on procède par des questionnaires qu'on partage et sur lesquels on va faire des entretiens avec les RH locaux. J’aime bien demander à mes équipes s’ils sont capables de répondre à ce questionnaire pour le périmètre français. Cela permet de vérifier que le questionnaire qu'on a préparé sur le papier est bien adapté. Sommes-nous capables d'y répondre nous-mêmes pour un périmètre qu'on connaît très bien ? Ce n'est pas toujours si simple que ça.

Soit on a un questionnaire qui est très simple et dans lequel on ne va pas pouvoir exploiter les données, parce que ça va être trop basique, et si on rentre trop dans le détail, ça va être vite compliqué, notamment quand on va avoir des avantages sociaux qui vont se télescoper. Définir pour les pays ce qui est du ressort de l'obligatoire dans le pays (ou équivalent sécurité sociale) et ce qui est du ressort de l'entreprise (équivalent à une mutuelle ou contrat d'entreprise). C'est parfois compliqué pour les pays de faire la distinction entre les deux.

Vous essayez d'avoir des socles communs sur des niveaux de garanties, typiquement sur les assurances décès, pour vous assurer que tout le monde est couvert sur quelques éléments clés. Ensuite, la décision se fait au niveau local ou au niveau global ?

Malheureusement, nous avons eu à déplorer quelques décès suite au Covid dans quelques pays. Quand les décès arrivent, ça tombe toujours sur des pays qui n'avaient pas ou peu de couverture d'assurance décès. Nous avons un fonds de solidarité qui avait été mis en place par des dons de la direction générale, qui a permis de faire face à quelques situations de crise.

Aujourd'hui, on est en train de mettre en place une couverture décès avec des contrats d'assurance négociés au niveau du groupe. La deuxième étape que nous sommes en train d'attaquer, c'est la partie couverture médicale, où de façon assez classique dans ce type de projet, on commence par faire un état des lieux, quelle est la compréhension du pays, son niveau de couverture. On se fait accompagner par le partenaire local du courtier du groupe pour comprendre quelles sont les pratiques du marché, puis mesurer le gap entre notre position aujourd'hui versus la médiane du marché ou de notre cible. Cela nous permet également de prévoir les aspects budgétaires.

Cela passe souvent par l'exercice budgétaire, pour mesurer l'écart par rapport à la cible et définir en combien de temps on veut le combler. Le but, ce n'est pas non plus de dire que nous allons combler cet écart en six mois. Est-ce qu'on se donne donc un an, deux ans ou trois ans pour combler l'écart ? Au-delà de trois ans, ça ne paraît pas raisonnable, mais cela permet d'avoir une bonne vision et de pouvoir l'anticiper.

Pendant la Covid, vous aviez fait un gros chantier sur la répartition et l'harmonisation des bonus court terme et long terme. Est-ce que vous pouvez nous en dire plus ?

On avait effectivement un projet d'entreprise qui avait été mis en place il y a de nombreuses années, sur lequel, avec la septième génération qui est arrivée aux commandes du groupe, il y avait une volonté de redynamisation.

Ce projet s'appelle maintenant Inspire, dont l'avantage est que ça parle dans toutes les langues. Ça fait également le lien avec la partie marque employeur. On a voulu travailler notre marque employeur avec I Make greater impact. C'est comment en tant que salarié, je peux effectivement avoir un meilleur impact sur moi-même, sur les autres, sur la planète. C’est une phrase ouverte qui permet d'avancer sur beaucoup de sujets. Dans ce projet d'entreprise, on en a profité pour dire comment on va pouvoir retravailler sur la partie bonus.

Dans Inspire, qui est notre projet d'entreprise, on a des modes de fonctionnement soit communs, à toute l’entreprise, soit des comportements individuels qu'on attend des salariés. Ça, ça permet de vraiment poser le socle et de clarifier les étapes. Quand j'ai rejoint le groupe en novembre 2019, quelques mois avant le confinement, une des demandes que j'avais - notamment du président du comité des rémunérations - était de dire aujourd'hui quand on regarde nos niveaux par rapport aux pratiques marchés, on est plutôt alignés sur les niveaux de salaires, sur les niveaux de bonus, que ce soit pour la direction générale ou globalement.

Par contre, sur les payout des bonus, nous n’étions pas forcément au rendez-vous, ce qui peut poser plein de questions. On a donc travaillé fortement sur le sujet. La DRH (arrivée en octobre 2019) et moi-même avions mené des interviews auprès de l'ensemble des DG du groupe, pour voir quels étaient leurs ressentis, bien comprendre ce qu'on rémunérait à travers les bonus. On découvrait un petit peu tous les deux ce périmètre-là. On avait des bonus qui concernaient les tops et middle managers. On avait environ 2000 personnes sous ce giron.

Ensuite, on avait des bonus long terme, des long term incentive plus limités, environ 200 bénéficiaires au niveau du groupe. Après une première analyse, on s'est rendu compte que nous rémunérions globalement la même chose à travers ces deux outils, donc des critères groupe, et des critères propres à la Business Unit. Les critères financiers ou déclinaison de critères financiers qui étaient à l'intérieur, étaient souvent les mêmes. On avait tendance à rémunérer deux fois la même chose sur le papier. La promesse employeur n'était pas forcément tenue, vu que les payout (les niveaux de paiement), n'étaient pas forcément au rendez-vous.

On a donc travaillé déjà sur ce qu'on voulait reconnaître à travers les bonus annuels et ce que nous voulions reconnaître à travers le bonus long terme ? Qu'est-ce qui faisait sens ? Un des points sur lequel on a abouti était de dire on va mettre en place sur le bonus quelque chose qui va être au plus proche du périmètre de gestion du collaborateur.

Nous sommes un peu à contre-sens. Souvent, on voit des politiques bonus où l’on va rémunérer un critère groupe qui va être très important pour tout le monde et ce n'est pas ce qu'on a retenu. On a des structures assez homogènes, une partie financière, 50 % du bonus. Une partie objectifs individuels ou liés avec des objectifs bien précis, pour 50 %. Sur la partie financière, la plus grosse part est sur le périmètre direct (donc d'impact) du collaborateur. Ce n’est pas des critères groupe, c'est des critères de ma BU, de mon pays, selon mon niveau d'appartenance. Là, tout le monde a le sentiment d'être acteur de son propre bonus. Par contre, on reste sur des critères collectifs, ce ne sont pas des critères financiers individuels. Ça peut être le ROC, l'Ebitda d'un pays, de la BU, … On est vraiment solidaires au sein d'une équipe dirigeante, pays, BU ou autre.

Ensuite, sur la partie objectifs individuels, on est également sur des objectifs très proches des collaborateurs. On a introduit une notion, qui peut paraître commune dans certains groupes, qui est des objectifs de leadership, où on a sanctuarisé le fait qu'on avait 10 % d'objectifs de leadership pour les uns et pour les autres. Soit parce que je dois me développer, soit je dois développer mes équipes. C’est en lien également avec toute la partie projet de l'entreprise, sur lequel on voulait que chacun puisse se développer et s'investir complètement.

Ce qui fait qu’aujourd'hui, sur nos objectifs de bonus, nous avons 90 % qui sont sur le périmètre d'impact direct du collaborateur. C'est vraiment quelque chose de nouveau qui était plutôt très bien perçu parce qu'on avait une politique qu'on voulait simplifier. On l'a donc simplifié et on a eu la chance d'avoir un sponsor de très bon niveau, vu que c'était le DG du groupe qui était partie prenante. On a communiqué notre politique bonus, on a eu une vidéo du DG qu'on a traduit dans toutes les langues du groupe. On a donc eu un vrai support pour expliquer l'intérêt du changement aussi.

On a vraiment souhaité recentrer la partie bonus sur des critères de proximité. Après, il y a eu quelques ajustements locaux par rapport aux pratiques du marché, bien sûr, mais on reste effectivement 90 % sur un périmètre de gestion dans lequel je me sens responsable et dans lequel je suis acteur. D'où le lien avec I make a greater impact, notre baseline sur la partie marque employeur, qui est importante. J'ai le sentiment de contribuer et je vois les résultats de mes actions. Ça, c'était un point important.

Comment avez-vous réussi à intégrer tout le monde dans ce projet ? C'est quelque chose qui a été fait à votre niveau en France ou vous avez réussi à impliquer les équipes RH et les compagnies d'aides locales ?

On a travaillé de deux façons parce qu'au départ, c'était une demande du comité des rémunérations, plus pour la direction générale. Quand on a commencé à mettre sur la table et à présenter à la direction générale quelques concepts par rapport à des pratiques de marché, on s'est fait accompagner par un petit cabinet de conseil sur quelques pratiques.

La volonté était de dire qu’on ne va pas changer les règles de bonus pour la direction générale sans aller les changer également pour le reste de l'entreprise, donc toute la partie management. Ça n'aurait pas eu de sens de dire que les équipes de management ne sont pas rémunérées de la même façon. Nous étions néanmoins au mois de mars-avril en plein confinement 2020 et notre exercice fiscal commence le 1ᵉʳ juillet. Pour faire simple, si on voulait changer quelque chose, il nous restait trois mois pour le faire. Après ce travail que nous avons géré pour l'équipe du comité de direction, nous avons fait un travail en parallèle avec les DRH et les DG de BU.

On avait des réunions très simples. Le DG du groupe était présent, les DRH et DG de BU étaient présents et on l'a fait par périmètre. On a exposé ce qu'on voulait faire et la question qui a été posée à chaque fois, par le DG indirectement, était : est-ce que vous voulez y aller pour toutes vos équipes ? Si oui, est-ce que vous vous engagez effectivement à le déployer très vite ? Le fait d'avoir un sponsor très fort sur le sujet aide quand on doit déployer ce type de politique. Forcément, il y a eu beaucoup de discussions autour de quelques ajustements et des compréhensions. Vu de Lille, la compréhension du marché nord-américain est toujours un peu compliquée. À la fin, effectivement, on a réussi à se caler pour faire en sorte que nous soyons tous alignés sur les mêmes critères. La difficulté, c'est qu'on avait souvent des pays qui disaient oui, je comprends bien les règles du groupe, mais chez moi, c'est un peu différent et je vais les appliquer différemment.

La partie critères financiers n’est pas négociable parce qu'on a voulu que ce soit très clair et ça reste des critères collectifs qui font sens au niveau valeur ajoutée de l'entreprise. On voulait des critères financiers qui soient bien définis. Il y a une liste de critères financiers qui reste très simple, selon le périmètre dans lequel je travaille. Je suis sur une partie commerciale, je suis en charge d'un métier agro-industriel, donc je n'ai pas forcément les mêmes critères financiers. Et là, pour le coup, c'est assez cadré.

Ensuite, pour ce qu'on appelle les critères d'objectifs opérationnels et de transformation, soit j'ai des critères très opérationnels, liés à mon quotidien. Je suis directeur commercial, je peux avoir le chiffre d'affaires, la part de marché que je vais améliorer effectivement sur mon périmètre, ou je peux avoir ce qu'on appelle les objectifs de transformation, des objectifs de projet, vu que tout le monde n'est pas en train de délivrer du résultat. On a mis sous ce chapeau tous les objectifs qu'on pouvait imaginer.

Après, il y a la partie leadership, où on a mis quelques exemples pour expliquer ce qu’est un objectif de leadership et comment on pouvait mieux les intégrer. On a coupé pas mal de critères qui avant étaient obligatoires. Au niveau du groupe, tous les managers en complément du financier collectif devaient avoir un critère financier individuel. Beaucoup de collaborateurs devaient également avoir des critères autour de la sécurité, autour du focus client, le customer centricity. Au bout d'un moment, le retour des DG était de dire qu'on n'a plus de place pour fixer les objectifs.

Il y a tellement de critères imposés par le groupe qu'on n’a plus de place. On a donc laissé cette liberté. Quand on en parlait avec la direction financière, le directeur financier disait que ce sera à nous d'être bons pour convaincre, pour expliquer que dans la BU, dans leur pays, ils devront aller mettre en priorité ce critère financier, plutôt qu'un autre critère sur un autre domaine. Plutôt que d'avoir un critère imposé, chacun devient vendeur de nos projets pour les imposer dans les pays et chaque DG de périmètre peut fixer ses priorités pour son périmètre.

Comment l'objectif de leadership est-il mesuré aujourd'hui ?

Tout dépend d'où l’on vient en tant que collaborateur, quand les objectifs sont faits avec le manager. Ça peut être soit sur de l'animation d’un réseau transversal en interne, arriver à développer ses équipes, s'améliorer sur des points de développement personnel. Le leadership, c'est souvent très qualitatif en termes de mesure, ce sont des choses qu'on a orientées et nous avons mis en place des feedbacks croisés pour mieux le mesurer.

Est-ce que vous pouvez nous en dire un peu plus sur la partie extra-financière du volet Long Term Incentive ?

Aujourd'hui, on a mis dans la partie LTI pour la partie extra-financière, le pourcentage du chiffre d'affaires qui sera certifié B Corp à horizon trois ans. On a un plan de déploiement B Corp sur trois, quatre ans. On sait ce qui fait sens et donc le pourcentage certifié correspond vraiment au plan de marche tel qu'il est prévu au niveau des différents pays.

Ce n'est pas un chiffre qui est tombé de l'armoire, si je peux me permettre l'expression. C'est plutôt en lien avec ce qui est prévu dans le plan de marche de l'entreprise, dans le business plan de l'entreprise. Derrière, ça permet d'embarquer tout le monde en disant que ça fait vraiment sens parce qu'on nous parle d'un côté certification B Corp et de l'autre côté, on le retrouve bien sur des aspects rémunération, même si ça ne reste que pour les tops managers. Ça permet effectivement de faire le lien et de donner du sens auprès des collaborateurs.

Ça permet de s'assurer que les 200 top managers de Bonduelle sont directement impliqués dans ces sujets B Corp et dans cette volonté d'avoir une stratégie RSE forte.

Comment vous le mesurez ?

On sait très bien que c'est très compliqué dans tous nos rapports annuels, de mesurer des bilans carbones et tout ce qu'on peut imaginer. C’est parfois assez compliqué à palper. On est arrivé à cette conclusion en se disant qu'il faut qu'on trouve quelque chose qui soit simple et c'est pour ça que le pourcentage du chiffre d'affaires permet de dire que j'ai tel pays qui doit être certifié à horizon 2024, tel pays représente X % du chiffre d'affaires. C'est assez facile à mesurer.

Quand vous vous êtes engagé sur ce projet, la certification B Corp était-elle déjà enclenchée ?

Ce n'est pas un chantier facile. Quand je suis arrivé, il y avait déjà une volonté qui avait été de dire on va aller vers une certification B Corp. Au niveau du groupe, peut-être que nous n’avions pas mesuré toutes les conséquences. Ce n'est pas un chantier de trois semaines.

Aujourd'hui, nous avons une équipe projet global piloté par la Direction de la Com et la RSE, sur chacun des thèmes. On a différents volets. Côté RH, nous travaillons beaucoup sur le volet worker, sur toute la partie salariée. On a huit groupes de travail autour de ce volet worker, qui sont pilotés. J'en pilote deux et chaque groupe de travail est piloté soit par des DRH, soit par des équipes RSE, pour vraiment voir comment on avance.

On a un travail assez long d'identification de nos besoins. D'un côté, qu'est-ce qui est attendu côté B Corp et de l'autre côté, qu'est-ce qui fait sens côté Bonduelle ? On ne va pas non plus changer notre façon d'être pour dire, il faut à tout prix être certifié. Comment on aligne donc effectivement les deux sujets, c'est une vision.

Comment vous assurez-vous d'être pleinement alignés avec la stratégie du groupe, la direction financière et la direction RSE ?

Typiquement, on travaille vraiment main dans la main. Et ça c'est effectivement un point fort, qui est repris souvent par la partie C&B, en proximité avec les équipes financières. Il y a différentes approches. Il y a de moins en moins d'entreprises, où effectivement on va dire la partie LTI, voilà ce qui a été conçu entre la direction générale et la finance. Merci à la DRH de l'appliquer.

Alors que là, on est plutôt partis dans l'autre sens. C'est nous qui avons conçu conjointement avec la finance ce que pourrait être la politique LTI et qu'est-ce qui faisait sens à l'intérieur.

Ensuite, nous avons eu beaucoup d'échanges avec le directeur financier et on va ensemble présenter à la direction générale ce qui nous semble faisable en termes d'objectifs, soit financiers de son côté, soit objectifs RSE. On a des grands principes qui sont donnés, le jour où on sera certifié B Corp, le critère RSE autour de B Corp ne sera peut-être plus d'actualité. Il faudra qu'on trouve un nouveau critère, une nouvelle dynamique pour continuer à embarquer dans ce projet d'entreprise.

Comment toute cette refonte des politiques de bonus a été accueillie par les organisations syndicales ? Est-ce qu'il y avait eu une implication de leur part ? Est-ce qu'il y a eu des obstacles de la part des collaborateurs ? Est-ce que le fait qu'il y ait cette dimension RSE dans les LTI avec une proportion assez importante, est connu en interne ?

Cette partie LTI est un peu connue. Par contre sur la partie bonus, quand on a communiqué, c'était très bien perçu. Premièrement, parce qu'on les impliquait, donc c'est toujours effectivement apprécié, même si on peut dire parfois que c'est une obligation, mais c'est quand même toujours intéressant de les impliquer, d'avoir leurs retours aussi parce que très souvent les remarques sont pertinentes.

Ce qui a beaucoup plu, c'était l'aspect simplification. Le fait aussi de dire je me retrouve avec un bonus qui est au plus proche de mon périmètre de gestion. Souvent le point des organisations représentatives c'est de dire oui, il y a du bonus, mais il y a des critères qui vont être assez lointains, même si le CSE du Siège est assez proche du groupe. Le fait d'avoir effectivement des critères au plus proche du périmètre du collaborateur a beaucoup plus.

Ils sont assez intéressés de voir qu’au niveau du groupe, il y a une vraie volonté d'avoir une cohérence et de faire en sorte qu'on soit tous dans la même famille et tous embarqués avec les mêmes objectifs, les mêmes critères.

Épargne responsable : les solutions d'investissement tiennent-elles leurs promesses ?

Vous souffrez vous aussi de la guerre des talents. Il y a d'autres sujets qui sont plus liés aux bénéfices, sur lesquels vous étiez peut-être plus en retard historiquement et sur lesquels vous aviez du retard un peu à rattraper. Vous pouvez nous en dire plus sur ces deux choses ?

Sur la guerre des talents, on a effectivement le même sujet que peuvent avoir tous ceux qui sont autour de la table, d'autant plus dans nos métiers industriels. On l'a sur les métiers, ce qu'on va appeler les cols blancs, pour faire simple.

Cette guerre des talents on va l'avoir et souvent nos sites de production, on a quelques grands noms de la logistique, de la vente en ligne, quelques grands Américains qui vont créer des grands entrepôts de logistique un peu partout, avec des conditions de travail qui sont souvent plus confortables que de travailler dans l'agroalimentaire. On peut avoir des problèmes d'horaires postés, on peut avoir des contraintes de nuisances sonores, donc de difficultés physiques sur certains métiers, sans parler des aspects de rémunération.

C'est vrai que quand on est aux Etats-Unis, qu'un grand de la distribution, une des plateformes mondiales paie 2 $ de plus de l'heure, on a assez peu effectivement d'éléments à mettre en face. Nos marges ne sont pas forcément les mêmes, on n'a pas les mêmes possibilités. Après, ça c'est un vrai sujet.

En termes de guerre des talents, aujourd'hui on parlait des politiques de rémunération. C'est aussi les faire connaître, comment on équipe nos RH, comment on équipe nos managers pour être à même de communiquer autour de ces outils de rémunération.

Souvent, on fait de belles choses. Dans toutes les entreprises, c'est plutôt le cas, mais c'est comment on va communiquer. Nous on a un volet, qu'on appelle Let’s Talk compensation, où on va former nos managers. On a des petites vidéos ou des petits jeux interactifs qui permettent de sensibiliser les managers sur l'ensemble des volets de la rémunération. Ensuite sur la partie bénéfices, aujourd'hui on se rend vraiment compte que c'est un vrai sujet dans les pays. On l'a vu après cette crise sanitaire. Il y a des bénéfices classiques : couverture médicale, couverture retraite, couverture prévoyance. Et puis après, comment on va être capable d'imaginer des bénéfices nouveaux.

Déjà, on va prendre le premier volet parce que si je reviens sur la pyramide de Maslow, il faut déjà satisfaire les premiers besoins en termes de couverture santé. C'est important, ne serait-ce d'assurer une couverture santé pour le salarié ou pour le salarié et sa famille, indépendamment des modes de financement.

Ensuite, on va réfléchir à d'autres enjeux. Je vais prendre un exemple tout simple qu’on a eu aux Etats-Unis, où on a eu beaucoup d'améliorations. On avait un turnover assez fort sur la partie Etats-Unis. Beaucoup d'amélioration parce qu'il y a eu un vrai travail de prise de conscience de la part des équipes locales sur la refonte de tout ce qui était vestiaires, environnement de travail et puis organisation du travail, faire en sorte que les gens aient deux jours de repos consécutifs. Ça paraît tout simple, mais cela permet de réduire énormément le turnover aux Etats-Unis : comment je suis en mesure d'avoir une meilleure planification des horaires. On sort un peu du périmètre C&B, mais on est en lien global sur tous ces sujets-là.

On est allés en usine auprès de l'ensemble des DRH du groupe, donc les DRH de BU plus les équipes centrales. On est allé sur une de nos grosses usines qui est en Picardie et on a rencontré par petits groupes des opérateurs, des équipes de maintenance, des responsables de ligne. On était quatre RH et quatre personnes de chacun de ces métiers et on essayait de comprendre quelles étaient leurs attentes, pour savoir si ce qu'on concevait en central était éloigné de la réalité et du besoin de nos salariés.

C'était une première expérience. Qu'est-ce qui fait que vous êtes bien chez Bonduelle ? Qu'est-ce qui fait que vous seriez amené à partir ? Dans ceux qui partent, effectivement, pourquoi partent-ils, etc. ? Et puis également, qu'est-ce qui fait que vous êtes venus ? Ou les gens qui vous parlent au quotidien, qu'est-ce qui fait qu'ils arrivent chez Bonduelle ?

C'est mieux comprendre quel est le moteur qui fait qu'à un moment donné, en tant que salarié sur un site de production ; donc plutôt éloigné de nos métiers du siège, je vais pouvoir dire je reste ou j'adhère ou pas à l'entreprise. Et donc ce qui peut permettre aussi d'ajuster certains sujets de politique et des choses qui pouvaient nous paraître un peu prioritaires, ne le sont pas forcément au vu de l'usine. C'est aussi intéressant pour recadrer. C'est un exercice qu'on a fait en France il n'y a pas très longtemps, il y a une quinzaine de jours, et qu'on va essayer de reproduire dans différents sites de production, pour avoir une vision pas que franco-française, mais plus globale et ne pas être trop déconnecté du terrain. Souvent la difficulté, c'est qu'on conçoit des politiques, on se dit c'est aligné avec des benchmarks, c'est remarquable, mais ça ne correspond pas forcément aux attentes des salariés sur le terrain.

Je pense que des deux côtés, côté équipe centrale RH ou côté équipe de production, qu'il y avait beaucoup d'inquiétude avant la réunion pour dire qu'est-ce qu'on va avoir, à quoi on va être confronté. Ces échanges ont été très positifs et vraiment très ouverts. On s'est exprimé sans tabou et ça permet vraiment à chacun de repartir avec du bon matériel. D'un côté les équipes locales, de comprendre qu'on travaille aussi pour eux, même si effectivement on n'est pas alignés à 100 % avec leurs attentes. Après, c'est à nous d’aller chercher un matériel intéressant pour soit ajuster quelques politiques, soit préparer également le futur. C'est vraiment super intéressant et c’est une expérience à renouveler. Il faut se confronter à la réalité du terrain.

Pouvez-vous nous dire un mot sur Let’s talk compensation ? Avez-vous formé les managers sur le sujet ?

Oui, souvent quand un collaborateur va s'adresser à son manager et sans être réducteur sur un sujet de rémunération, la réponse c'est d’aller voir le RH, il va t'expliquer. On est parti de bonnes pratiques et c'est une pratique qu'on avait au Canada, d'avoir un module de formation autour de la rémunération. Ça avait été mis en place au Canada il y a trois ou quatre ans. Nous avons récupéré cette pépite en termes de modules de formation. 

On a donc un module en e-learning qui dure un quart d'heure sur lequel on va s'auto-former un petit peu en ligne sur le job grading, comment je fixe un salaire à l'entrée, comment je fais évoluer le salaire en tant que manager, comment je fixe les objectifs. On va vraiment avoir le cadre global et ensuite on a des séances de formation qu'on imagine plutôt en présentiel. On verra si on pourra le refaire à ce moment-là, mais ça sera animé localement, les RH vont animer auprès de managers pour expliquer plus dans le détail, avec des exemples concrets. Ce sont des sessions qu'on doit pouvoir faire à peu près en deux heures, pour que le manager se sente complètement propriétaire et à l'aise pour expliquer la politique de rémunération.

Soit pour lui, bien sûr, mais surtout pour l'expliquer à ses équipes et faire en sorte qu'on lève le tabou. Dans la politique de rémunération, souvent c'est de dire que le manager décide de tout. Oui il décide, mais avec un cadre. Et c'est plutôt rassurer le salarié en disant il y a un cadre, il y a des guidelines, il y a effectivement des garde-fous qui vont faire en sorte que votre manager va décider.

Cependant il y a un cadrage qui existe en parallèle et ça c'est, je trouve, très rassurant et c'est très bien perçu. On n'est pas encore au niveau de nos amis canadiens qui communiquent énormément sur le positionnement salarial individuel, mais c'est quelque chose sur lequel on réfléchit.

Si vous aviez un message à faire passer sur le métier de C&B, lequel serait-ce ?

J'ai eu la chance d'attirer beaucoup de personnes qui rentrent dans mes équipes, à différentes étapes de ma carrière. Le C&B, c'est un peu comme du patinage artistique. On a une partie figures imposées par le réglementaire, par des obligations de communication, de calcul, de bonus annuel, et on a beaucoup de place pour les figures libres et développer des projets de conviction.

Indépendamment du niveau de maturité de votre groupe, personne ne va vous demander de travailler sur tel ou tel sujet. Ça va être plus un sujet de conviction. Vous allez pouvoir dire je veux développer tel sujet et vous allez pouvoir le mettre en œuvre. Et ça, c'est vraiment ce que j'adore dans ce métier, c'est l'équilibre entre les figures imposées et les figures libres.

Après, quelle est la place que vous pouvez avoir pour les figures libres, les sujets que vous voulez pousser parce que vous y croyez. Pour moi, c'est vraiment un métier de conviction. Ça fait maintenant presque 20 ans que je suis dans ce métier et je reste passionné par ce métier, complètement.

Comp&Ben = RH + Finance + … ?

Je vais dire la pédagogie parce qu'il est primordial d’embarquer tous les collaborateurs.

11 témoignages de DRH et C&B pour vous aider à construire votre politique salariale


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