Culture d'entreprise et rémunération : comment aligner le discours et les actes ?

Les valeurs d'entreprise ornent les murs des bureaux, mais c'est dans la fiche de paie qu'elles prennent vraiment vie. Chez Epsor, nous en sommes intimement convaincus : votre politique salariale est le miroir le plus fidèle de votre culture d'entreprise. Elle révèle sans fard ce que votre organisation valorise réellement, au-delà des discours.

Lors du dernier petit-déjeuner L’addition, Jennifer Moukouma et N’geur Sarr (The Dots) ont rejoint Julien Niquet (CEO d’Epsor) pour explorer un sujet largement sous-estimé dans les organisations : la cohérence entre culture d'entreprise et politique salariale.

Pour structurer la discussion, elles se sont appuyées sur le modèle du Cercle d’or de Simon Sinek – une grille de lecture simple et puissante :

• Le Why (la mission : le pourquoi)
• Le How (la culture : les comportements)
• Le What (la stratégie : les systèmes concrets, dont la rémunération)

Sauf que la plupart des organisations font l'erreur de partir du mauvais bout. Elles façonnent leur culture (le How) en fonction de leur stratégie (le What), au lieu de partir de leur mission (le Why) pour construire une culture cohérente.

‍Cette inversion explique pourquoi tant de cultures d'entreprise sonnent faux. Pour les DRH et responsables C&B, cela se traduit concrètement par des situations intenables : défendre des politiques de rémunération qui contredisent les valeurs qu'ils sont censés incarner – et perdre progressivement leur crédibilité auprès des équipes.

Culture d'entreprise : au-delà des valeurs affichées

La culture pour une entreprise n'est pas une simple liste de valeurs épinglées sur un poster ou affichées dans le hall d'accueil. La culture, c'est en réalité la somme des comportements, des réflexes et des décisions prises au quotidien par chaque collaborateur, à tous les niveaux de l'organisation.

Comme le résume avec justesse N'geur : "La culture, c'est ce que les salariés font quand personne ne regarde."

Cette définition met le doigt sur l'essentiel : la culture se révèle dans l'authenticité des gestes spontanés, bien plus que dans les discours officiels. Elle se manifeste dans la façon dont un commercial traite un client difficile, dont un manager réagit face à l'erreur d'un collaborateur, ou dont une équipe s'organise face à l'urgence.

C'est cette culture "invisible" qui détermine réellement l'ADN d'une entreprise et son impact sur la performance, l'engagement et l'attraction des talents.

Les pièges à éviter dans la construction d'une culture d'entreprise

L'écueil principal ? De nombreuses organisations construisent leur culture autour de leurs objectifs stratégiques plutôt qu'autour de leur raison d'être. Cette approche génère des réajustements culturels permanents, épuise les équipes et fragilise les dispositifs RH mis en place.

Autre piège fréquent : se comparer sans cesse aux autres, chercher à tout prix à calquer des cultures vues ailleurs, sans se demander si elles sont adaptées à sa mission ou à son métier.

Comme le rappelaient les intervenantes, il n'existe pas une seule culture idéale. Le référentiel des 8 types de cultures d’entreprise selon O.C. Tanner offre une boussole utile pour identifier celle qui vous correspond, éviter les combinaisons incohérentes et ancrer vos choix dans une logique durable et authentique.

La cohérence : entre intentions et pratiques

Pour expliquer ce qu'est vraiment la culture d'entreprise, Jennifer Moukouma propose une métaphore éclairante : celle de la recette de cuisine.

Dans cette analogie :

• Les comportements attendus sont les ingrédients de base
• Les systèmes RH (feedback, reconnaissance, évaluation, rémunération) sont les ustensiles qui permettent de travailler ces ingrédients
• Et comme en cuisine, avoir de bonnes intentions ne suffit pas : il faut savoir doser, combiner et répéter les bons gestes au quotidien

L'écart entre les mots et les actes

Une culture d'entreprise ne se construit pas avec des séminaires ou des affiches inspirantes. Elle se forge dans la réalité des décisions prises chaque jour : qui obtient une promotion ? Quels comportements sont réellement encouragés ? Qu'est-ce qui est valorisé, toléré... ou ignoré ?

Les collaborateurs décodent bien mieux les intentions réelles de l'entreprise à travers ses actes qu'à travers ses discours. Si un comportement contraire aux valeurs affichées est récompensé, c'est ce message implicite qui l'emporte. Quand les actions contredisent les intentions, la culture perd sa crédibilité, puis sa substance.

Comme le souligne Jennifer Moukouma : "On ne pilote pas une culture avec de grandes intentions. On l'ancre dans les détails."

La rémunération : révélateur de votre vraie culture

C'est souvent dans la politique salariale que se nichent les plus grandes incohérences culturelles. Et pour cause : la rémunération, c'est ce que l'organisation valorise quand tout le monde regarde.

Contrairement aux valeurs affichées sur les murs, les mécanismes de rémunération sont concrets, mesurables et impactent directement le quotidien de chaque collaborateur. Ils constituent un baromètre implacable de ce qui compte vraiment dans votre organisation.

Ce que vos employés observent vraiment :

• Qui obtient les promotions et pourquoi ?
• Quels comportements sont récompensés financièrement ?
• Comment sont fixées les augmentations ?
• Qui bénéficie des primes et sur quels critères ?

Les contradictions les plus courantes :

Vous prônez l'esprit d'équipe → mais ne récompensez que la performance individuelle

Vous affichez la transparence → mais maintenez l'opacité sur les grilles de salaires

Vous valorisez la bienveillance → mais pratiquez le "stack ranking" qui classe vos collaborateurs

Vous défendez l'équité → mais acceptez des écarts de rémunération inexpliqués

Le prix de ces contradictions

Ces dissonances finissent toujours par se faire sentir : climat tendu, décisions contestées, départs inexpliqués. Pire, elles créent un climat de défiance où les collaborateurs apprennent à décoder les "vrais" messages plutôt qu'à adhérer aux valeurs officielles.

Car la vérité est implacable : vos employés croient ce qu'ils voient dans leur fiche de paie, pas ce qu'ils lisent dans vos communications.

Quelques exemples inspirants d'alignement réussi

Decathlon

Face à l'essoufflement de son modèle RH, Décathlon a repensé sa politique salariale en repartant de son ADN : performance partagée, autonomie et mobilité.

Grille simplifiée, prime collective lisible, et surtout : intégration de critères culturels dans les évaluations. La question n'est plus seulement "as-tu atteint tes objectifs ?" mais "comment les as-tu atteints ?".

Résultat : un regain de sens qui valorise coopération, responsabilisation et esprit d'initiative.

Blablacar

Pour préserver sa culture (confiance, communauté, responsabilisation) malgré sa croissance rapide, Blablacar a misé sur l'autonomie des équipes avec des pratiques RH cohérentes : flexibilité du travail, feedback transverse, responsabilisation individuelle.

Les primes intègrent des critères collectifs et de collaboration, pas seulement des résultats individuels. La transparence salariale complète le dispositif pour maintenir une culture stable et crédible.

Icade

Depuis 2020, Icade aligne sa rémunération sur sa stratégie RSE : 30% de l'intéressement est indexé sur des objectifs environnementaux et sociaux, partagés par tous les collaborateurs.

Cette approche incarne une culture de responsabilité partagée où les grandes causes de l'entreprise deviennent des leviers concrets dans la politique salariale.

Allan

Chez Alan, transparence radicale et confiance par défaut structurent la politique salariale : tous les salaires sont publics en interne, les offres d'embauche sont non négociables, et la rémunération suit une formule claire (niveau d'impact × expérience).

Un cuisinier expérimenté peut ainsi gagner plus qu'un jeune développeur. Résultat : une culture salariale cohérente qui attire des profils alignés.

Spotify

Au-delà de sa culture agile, Spotify impressionne par sa cohérence entre organisation et rémunération. Chaque "squad" (petite équipe autonome) dispose de rituels adaptés, critères de performance propres et leviers de reconnaissance locaux.

Les bonus sont partiellement collectifs, liés à la réussite de l'équipe. Cette approche favorise autonomie et responsabilisation tout en alignant discours culturel et décisions managériales.

DRH et C&B, vos leviers pour agir dès maintenant

Créer cette cohérence demande une approche progressive et méthodique en 4 étapes clés :

1. Traduisez vos valeurs en critères concrets

Ne vous contentez pas de dire "nous valorisons l'esprit d'équipe". Définissez ce que cela signifie concrètement : partage d'informations, soutien aux collègues, réussite collective... Puis intégrez ces comportements observables dans vos critères d'évaluation et de reconnaissance.

Exemple : Si la collaboration est une valeur clé, 30% de l'évaluation peut porter sur la capacité à faire réussir les autres.

2. Auditez vos systèmes de récompense

Posez-vous la question brutale : "Que récompensons-nous vraiment ?"

Analysez vos dernières promotions, vos attributions de primes, vos augmentations. Sont-elles cohérentes avec la culture que vous prônez ? Cet audit révèle souvent des surprises dérangeantes mais nécessaires.

3. Innovez dans vos mécanismes de reconnaissance

Les possibilités ne manquent pas pour sortir des sentiers battus :

• Reconnaissance entre pairs et feedback 360°
• Primes collectives liées aux résultats d'équipe
• Indicateurs de contribution transverse
• Récompenses basées sur l'impact culturel

4. Formez vos managers à incarner vos valeurs

Les managers sont la clé de voûte d'une culture réussie. Un manager qui incarne vos valeurs au quotidien renforce naturellement la crédibilité de votre culture. Ses décisions concrètes - qui il promeut, comment il gère les conflits, ce qu'il célèbre - valident votre discours et encouragent l'adhésion des équipes.

Car au final, c'est dans les choix quotidiens de vos managers que votre culture prend vie ou s'éteint.

Le prix de l'inaction

Que risquez-vous si vous ne faites rien ? Les conséquences s'enchaînent avec une logique implacable :

Phase 1 : L'érosion de la confiance‍

Vos collaborateurs commencent à décoder vos contradictions. La crédibilité managériale s'effrite, les discours sonnent creux.

Phase 2 : Le désengagement silencieux

‍Les équipes se contentent du minimum. L'enthousiasme disparaît, remplacé par une forme de cynisme bienveillant.

Phase 3 : La fuite des talents

‍Le turnover emporte vos collaborateurs les plus convaincus - ceux qui croyaient en vos valeurs et découvrent qu'elles ne guident pas vos décisions.

Phase 4 : La culture fantôme

‍Il ne reste qu'une coquille vide : des valeurs proclamées dans les présentations mais absentes des décisions du quotidien. Une culture de façade qui ne trompe plus personne.

L'enjeu dépasse les RH

L'alignement entre culture et rémunération n'est pas qu'un sujet RH. C'est un enjeu de performance collective et de cohérence organisationnelle. Car une culture authentique devient un avantage concurrentiel durable : elle attire les bons profils, fidélise les équipes et guide les décisions dans l'incertitude.

La question n'est plus de savoir si vous devez agir, mais quand vous allez commencer.

Alors, prêt à faire correspondre vos actes à vos paroles ?

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Un grand merci à Jennifer Moukouma, N'geur Sarr (The Dots) et Julien Niquet (Epsor) pour avoir partagé leurs réflexions sans détour lors de ce petit-déjeuner L'addition – pour avoir transformé un sujet complexe en échanges concrets et actionables, et pour nous avoir offert des clés pratiques pour aligner enfin culture et rémunération.

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