Transparence salariale : l’exemple inspirant du groupe L’Occitane

Introduction

Le 9 octobre, nous avons eu la chance d’accueillir Cédric Deméautis (DRH France) et Betty Potteeuw (Comp & Ben Manager) du groupe L’Occitane pour un échange consacré à la transparence salariale. Ils y ont partagé une démarche à la fois structurée et pragmatique : transformer un sujet sensible en levier d’équité, de cohérence et de confiance.

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Un contexte propice à la remise à plat

En 2022, le groupe L’Occitane traverse une période de transformation.
Le marché de l’emploi est sous tension, les recrutements se complexifient et le turnover dépasse 50 % dans les boutiques. Cédric Deméautis, DRH France, le résume ainsi :

« Le sujet de la rémunération est revenu au premier plan : attentes plus fortes, écarts entre nouvelles recrues et équipes en place… tout poussait à en faire une priorité RH. »

Parallèlement, le groupe s’engage dans sa certification B Corp, qui évalue aussi les politiques sociales et salariales.

« Beaucoup pensent que B Corp, c’est surtout environnemental. En réalité, le pilier “salariés” pèse lourd dans l’évaluation », rappelle-t-il.

C’est cette convergence entre enjeux RH internes et engagements externes qui a conduit le groupe à repenser sa politique de rémunération pour en faire un modèle de transparence maîtrisée.

Repartir du socle : fiabiliser les données et les pratiques

Avant de communiquer, l’équipe RH choisit de consolider ses bases.

Betty Potteeuw, Comp & Ben Manager, l’explique simplement :

« On ne peut pas être transparent sur quelque chose d’instable. Il fallait d’abord fiabiliser nos outils et nos repères. »

Le groupe engage alors deux années de travail pour renforcer la cohérence interne :

• uniformiser les repères salariaux,
• analyser les écarts entre postes comparables,
• et moderniser les outils de suivi et d’analyse.

Cette phase préparatoire a posé les fondations d’une politique lisible et alignée.

La pesée des postes : un cadre commun pour l’équité

L’équipe RH adopte la méthodologie Mercer pour réaliser la pesée des postes.
Chaque fonction est évaluée à partir de critères objectifs : niveau de responsabilité, complexité, impact business, dimension managériale et contribution au collectif.

Betty le souligne :

« La pesée permet de comparer des postes de manière équitable, sans se baser sur l’ancienneté ou des impressions. »

Sur cette base, des grilles de référence sont créées pour chaque niveau de poste — avec un minimum, une médiane et un maximum alignés sur les données du marché.
Cela permet de situer chaque collaborateur et de corriger les écarts existants avant toute démarche de communication.

Le retail, premier terrain d’action

C’est dans le réseau retail, qui concentre la moitié des effectifs, que la démarche est d’abord déployée.

« Nous avions des différences importantes entre responsables de magasin selon leur ancienneté. Les nouveaux recrutés sur un marché tendu étaient parfois mieux payés que ceux en place depuis plusieurs années. »

Les grilles sont revues, harmonisées et rendu publiques sur l’intranet et en magasin.
Cette action concrète instaure une culture de transparence sans déstabiliser les équipes : chacun peut désormais se repérer.

Résultat : le turnover passe de plus de 50 % à moins de 20 %, un signe clair d’un climat plus stable et d’une meilleure lisibilité des pratiques internes.

Outiller les managers pour mieux expliquer

Pour le groupe L’Occitane, la transparence n’a de sens que si elle s’accompagne de pédagogie.
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L’équipe RH conçoit donc des modules de formation dédiés aux managers afin de leur permettre d’incarner et d’expliquer la politique salariale.

Les sessions portent sur :

• la méthodologie de pesée et les repères de marché,
• la logique de rémunération fixe et variable,
• les leviers d’évolution (promotion, NAO, revues annuelles).

« Beaucoup ont découvert un univers qu’ils connaissaient peu. Comprendre les règles du système leur a permis d’expliquer plus sereinement les décisions », raconte Betty.

Ces ateliers, à la fois techniques et pédagogiques, rencontrent un réel succès.
Les managers ressortent plus confiants et mieux armés pour répondre aux questions de leurs équipes.

Ces formations transforment le rôle du manager, qui devient ambassadeur de la politique salariale.

Des résultats tangibles

Deux ans après le lancement du chantier, les effets se mesurent à plusieurs niveaux :

• un dialogue social apaisé,
• une réduction du turnover,
• un index égalité femmes-hommes passé de moins de 60 à 93 points,
• et une meilleure compréhension globale des politiques RH.

« Le fait d’assumer cette transparence a renforcé la confiance, pas l’inverse », constate Cédric.

Le sujet de la rémunération n’est plus vécu comme un tabou, mais comme un élément explicite du dialogue RH et managérial.

Transparence : explication plutôt qu’exposition

Julien Niquet, CEO d’Epsor, le rappelle :

« La politique salariale est souvent perçue comme une boîte noire. L’enjeu, ce n’est pas d’ouvrir tous les chiffres, mais d’expliquer les règles du jeu. »

C’est l’esprit dans lequel le groupe L’Occitane a bâti sa démarche : donner de la visibilité sans nourrir la comparaison individuelle.
La prochaine étape ? Le déploiement d’un Bilan Social Individuel, pour prolonger l’effort de pédagogie auprès de chaque collaborateur.

Ce qu’on peut en retenir

1. La transparence se prépare.
On ne peut expliquer que ce qui est solide. Travailler les données, les grilles et les repères est une étape indispensable avant toute communication.

2. La pédagogie change la donne.
Former les managers à expliquer la logique salariale rend la transparence crédible et vécue, pas subie.

3. La transparence n’est pas une fin, mais un outil de cohérence.
Anticiper la directive européenne a permis au groupe de structurer ses pratiques, renforcer la confiance interne et aligner la politique salariale sur ses valeurs.

Conclusion

En engageant une démarche progressive et structurée, le groupe L’Occitane montre que la transparence salariale n’est pas un geste symbolique, mais un levier d’équité et de performance durable.
Une approche où la rigueur des données, la pédagogie managériale et la cohérence avec les engagements B Corp se conjuguent pour faire évoluer la culture salariale de l’entreprise.

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