Leroy Merlin : Le management de la politique de rémunération

Lors de cet échange, Muriel Bertin nous a notamment délivré 4 éléments clés de la politique de rémunération de Leroy Merlin :

• Le partage, le socle de la culture RH de Leroy Merlin. Plus qu’une simple culture d’entreprise, le partage est une philosophie au sein de l’entreprise de la galaxie Mulliez, celle-ci repose sur 4 piliers stratégiques : le partage du vouloir, du savoir, du pouvoir et de l’avoir.
  

• « Les rendez-vous du partage », une idée innovante pour faire de l’épargne salariale un véritable succès. À travers ces rendez-vous trimestriels, chaque établissement Leroy Merlin annonce le montant des primes d’épargne salariale à tous ses collaborateurs, un moment convivial chapeauté par des ambassadeurs formés au sujet. 
  

• Les clés pour diffuser sa culture du partage à l’international. Avec une implantation dans des pays du monde entier, Leroy Merlin tente de diffuser sa vision du partage malgré les barrières réglementaires, et les cultures qui diffèrent selon les pays.
  

• La recette pour rester attractive face à de nouveaux acteurs comme ManoMano et Amazon. En pleine transformation de son modèle économique, Leroy Merlin doit s’adapter pour recruter des profils auxquels elle n’avait encore jamais fait appel jusqu’à peu.

Muriel Bertin

Directrice Rémunération et Partage chez Leroy Merlin

"Autour de ce dispositif des “Rendez-vous du partage”, nous avons décidé de mettre en place des ambassadeurs dans chaque établissement, avec des élections tous les 3 ans, et donc leur rôle est d’intégrer les nouveaux collaborateurs vis-à-vis de ce sujet et de leur expliquer comment ça fonctionne. De cette manière, c’est beaucoup plus simple pour un nouveau collaborateur de se projeter, et d’avoir confiance dans le dispositif d’intéressement. C’est sans aucun doute un levier qui a beaucoup joué dans le succès de notre politique de partage, car chaque collaborateur comprend qu’il est associé à la réussite de son établissement.”

L’addition, Kézako ? 🙄

Un nouveau format d’interview au cours duquel Epsor part à la rencontre des Compensation & Benefits (C&B) les plus influent(e)s dans leur domaine afin de comprendre leur métier, en savoir plus sur leur vision de la rémunération et des avantages sociaux, mais également connaître leurs bonnes pratiques en la matière.

À travers ces interviews, nous nous intéresserons à la spécificité de chaque C&B, parce que leur métier ne se limite pas seulement à l’addition RH + Finance… Ils/Elles ont chacun(e) leur ingrédient secret pour ravir les collaborateurs de leur entreprise et contribuer à la marque employeur !

Pour ce septième rendez-vous, Epsor a rencontré Muriel Bertin. Avec 19 ans au sein de la Direction Financière dont 10 ans en tant que Directrice Comptable, un an en tant que Chef de Secteur Commerce et 10 ans au sein de la Direction des Ressources humaines (Politiques de rétribution, paie, SIRH), Muriel Bertin a 30 ans d'expérience chez Leroy Merlin ! Elle est aujourd'hui Directrice Rémunération & Partage au sein de l’entreprise.

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Quel a été votre parcours professionnel ?

Je viens de fêter mes 30 ans chez Leroy Merlin !

J’ai démarré chez Leroy Merlin à la sortie de mes études, après un parcours classique d’école de commerce avec un double cursus Expertise Comptable. Je suis donc rentrée chez Leroy Merlin, j’ai été pendant 19 ans au sein de la Direction financière, dont 10 ans en tant que Directrice Comptable.

En 2010, je me suis dit que je ne voulais pas faire ça toute ma vie, alors j’ai décidé d’aller en magasin pour faire du commerce en tant que Chef de Secteur Décoration, et puis au bout d’un an, j’ai été appelée aux Ressources Humaines pour reprendre des fonctions autour de la rémunération et des avantages sociaux.

En 2015, j’ai également repris le sujet de l’outil de paie et du SIRH, avec une nécessité de créer un nouvel outil : un centre de service partagé. 

En septembre 2020, le run de la paie n’étant pas mon sujet de prédilection, un autre collaborateur a repris le sujet, et j’ai pu me refocaliser sur la rémunération et le partage, avec un autre projet à côté autour de l’organisation du temps de travail.

Pouvez-vous nous en dire plus sur Leroy Merlin ?

Leroy Merlin va quant à elle bientôt fêter ses 100 ans.

Une entreprise qui à l’origine a été créée par Monsieur Leroy et Madame Merlin, puis elle a ensuite été rachetée par Auchan au début des années 80, et fait donc partie de la galaxie Mulliez.

Aujourd’hui, Leroy Merlin fait partie du groupe Adeo (ex Groupe Leroy Merlin) qui regroupe plusieurs enseignes, et une présence et un développement à l’international. Nous sommes le 3ème Leader mondial du Do It Yourself, et le leader Européen sur notre marché.

Adeo c’est environ 150 000 collaborateurs dans le monde, et Leroy Merlin en France, c’est 26 000 collaborateurs, 900 magasins dont 150 en France, ainsi qu’un site web marchand et une market place dans plusieurs pays. En France, en 2020, Leroy Merlin c’était  plus de 7 Milliards d’euros de chiffre d’affaires, et 26 Milliards d’euros dans le monde.

Vous êtes Directrice Rémunération & Partage, une fonction assez peu commune, qu’est-ce que signifie le partage chez Leroy Merlin ?

C’est le socle de notre culture d’entreprise. Ce n’est pas propre à Leroy Merlin, c’est une notion présente dans beaucoup d’entreprises de la galaxie Mulliez. Néanmoins, toute notre philosophie du partage repose sur 4 piliers.

Le premier, c’est le partage du vouloir, c’est-à-dire être engagé dans son entreprise, être acteur de ses objectifs, de la stratégie d’entreprise, et donc chaque collaborateur a la possibilité de participer, de construire et de proposer des choses. 

Le second, c’est le partage du savoir, un pilier qui tourne autour des compétences, de la capacité à développer ses compétences et les transmettre. Nous faisons beaucoup d’animation autour de ce partage du savoir. 

Le troisième pilier, qui est le partage du pouvoir, c’est avoir la capacité à prendre des décisions et à être autonome.

Et finalement, le dernier pilier est une sorte de concrétisation de ces 3 piliers, c’est le partage de l’avoir, le fait d’être engagé, de développer ses compétences, de générer de la valeur ajoutée, et donc générer des résultats, de l’avoir, et donc nous partageons cet avoir. 

On a une philosophie du partage qui est posée, et qui est partagée à l’ensemble des collaborateurs. Ce partage de l’avoir se concrétise par 3 niveaux de stratégies. 

Quand nous expliquons la rémunération chez Leroy Merlin, je prends souvent l’image d’un gâteau, et ce gâteau est découpé en 3 parts. Une large part est consacrée aux salaires, une part importante est également consacrée à l’intéressement, et la dernière part est quant à elle dédiée à la participation aux bénéfices. En ce qui concerne la participation aux bénéfices, nous avons un accord dérogatoire de participation, autour du calcul de la participation. 

Que ce soit l’intéressement ou la participation, nos collaborateurs ont la possibilité d’investir leurs primes via leur PEE dans un fonds basé sur la valeur d'Adeo, appelé Valadeo. À travers ce fonds, chaque collaborateur a donc l’opportunité de devenir porteur de parts de l’entreprise. Chaque collaborateur peut bien entendu compléter son épargne sur le fonds Valadeo par des versements personnels.

Le partage de l’avoir est donc une partie très importante de notre politique de rétribution, d’un point de vue financier, certes, mais aussi d’un point de vue animation. Nous mettons énormément de moyens autour de l’intéressement et de la participation.

Premièrement, chez Leroy Merlin, et même au sein de la galaxie Mulliez, l’intéressement est trimestriel, alors que dans beaucoup d’entreprises, il est annuel. Et donc chaque trimestre, est organisé dans chaque établissement, ce que nous appelons “Les rendez-vous du partage”. C’est un événement qui vient annoncer le montant de l’intéressement du trimestre. Chez Leroy Merlin, l’intéressement est calculé au niveau local, par magasin, même si nous y intégrons une notion de bassin, qui intègre les magasins environnants. 

En privilégiant le côté local, nous voulons mettre en avant le lien entre les actions menées par les collaborateurs d’un établissement dans la vie de tous les jours, et l’impact que celles-ci peuvent avoir sur les résultats. Les rendez-vous du partage sont donc extrêmement importants pour partager les résultats, le taux de prime atteint, mais aussi pour remettre en perspective le lien entre les actions des collaborateurs dans la vie de tous les jours et la prime de progrès.

Autour de ce dispositif des “Rendez-vous du partage”, nous avons décidé de mettre en place des ambassadeurs dans chaque établissement, avec des élections tous les 3 ans, et donc leur rôle est d’intégrer les nouveaux collaborateurs vis-à-vis de ce sujet et de leur expliquer comment ça fonctionne. De cette manière, c’est beaucoup plus simple pour un nouveau collaborateur de se projeter, et d’avoir confiance dans le dispositif d’intéressement. C’est sans aucun doute un levier qui a beaucoup joué dans le succès de notre politique de partage, car chaque collaborateur comprend qu’il est associé à la réussite de son établissement.

En revanche, en ce qui concerne la participation, celle-ci est bien entendu nationale, et l’actionnariat salarié est international.

Intéressement, participation, quels sont les dispositifs appliqués en France, et à l’international ?

Chaque Business Unit par pays va poser son propre contrat d’intéressement, et donc les formules de calcul ne sont pas universelles, chaque entreprise va intégrer ce qu’elle souhaite dans son accord d’intéressement. Le côté local est fait pour porter la stratégie de la business unit.

En ce qui concerne la participation, c’est lié à la réglementation, et c’est très français. Il faut donc trouver d’autres systèmes similaires dans chaque pays. Notre objectif est bien évidemment que l’ensemble des salariés du groupe puissent être porteurs de parts, nous mettons donc en place des mécanismes pour que chacun puisse investir dans le fonds Valadeo.

La réglementation est différente dans chaque pays, mais est-ce que la culture vis-à-vis de cette politique de partage l’est aussi ?

En effet, au sein des pays où nous nous sommes développés assez récemment, il faut que le système se mette en place, et que les collaborateurs le comprennent, mais c’est justement pour ça que nous mettons en place de nombreuses animations autour de notre politique de partage.

Certes, nous déployons les “Rendez-vous du partage”, mais nous avons également un dispositif autour de l’actionnariat salarié, avec des réunions de préparation aux Assemblées Générales dans chaque pays, au cours desquelles nous expliquons les résultats, ce que fait l’entreprise, la stratégie, les perspectives au niveau mondial, etc.

Quand nous annonçons la revalorisation des parts, les collaborateurs perçoivent rapidement l’intérêt d’en détenir. Finalement, c’est pour ça que nous mettons en place ces dispositifs, pour qu’il y ait de l’argent qui soit redistribué aux collaborateurs, pour être ensuite réinvesti.

En France, ces dispositifs ont beaucoup plus de succès car c’est plus ancien, mais ils marchent également dans des pays où nous sommes installés comme la Russie ou le Brésil, et en particulier parce que nous y avons mis les moyens en termes de communication et d’animation.

Proposez-vous également de l’abondement à vos collaborateurs ?

Nous proposons de l’abondement sur les versements volontaires, mais à destination uniquement des nouveaux collaborateurs et pendant l’année de leur arrivée.

Nous avons fait le choix de ne pas mettre en place davantage d’abondement car les montants de l’intéressement et la participation sont déjà conséquents. En moyenne, le taux d’intéressement est de 13-14 % du salaire brut par an pour chaque salarié, et la participation est autour des 9 % par an. 

Proposez-vous de l’épargne retraite comme un PERCO ou un Article 83 ?

Nous n’avons pas à date de dispositif autour de la retraite, car historiquement, nous proposons à nos collaborateurs des primes importantes, qu’ils peuvent ensuite investir dans le fonds Valadeo, avec des revalorisations importantes, et donc dégager une épargne importante pour leur retraite. 

De plus, pendant des années, nous avons eu une moyenne d’âge assez basse, mais dorénavant, nous avons de plus en plus régulièrement des départs à la retraite, et on est donc confronté aux sujets autour de la retraite. 

Nous ne proposons donc aucun dispositif actuellement, mais nous sommes en négociation avec nos organisations syndicales pour mettre en place un PER Collectif.

Quels sont les critères de votre accord intéressement ? Bien qu’il soit au niveau local, existe-t-il des critères communs entre les établissements ?

Notre entreprise est en train de se transformer totalement, et l’accélération de cette transformation s’est faite en 2020, et on peut dire que ce qu’on a fait en 1 an, c’est ce qu’on aurait pu faire en 10 ans.

Pour contextualiser, auparavant, nous étions dans le retail pur, puis nous sommes passés dans l’omnicanal, et là nous passons vers le modèle de plateforme, c’est-à-dire du physique au phygital, tout en s’alliant avec des partenaires, des enseignes comme Weldom, et donc de mailler tous les canaux possibles.

Comme toutes les entreprises, nous devons nous adapter aux nouvelles habitudes de consommation, répondre aux nouveaux besoins des consommateurs, prendre en compte leurs attentes, etc. Et donc en fonction de ça, nous avons dû retravailler notre accord d’intéressement, pour y intégrer des critères en fonction de ces nouveaux enjeux.

Notre accord a deux grands axes, la prospérité et le progrès. Sur le volet progrès, nous avons un sujet autour de notre conquête commerciale, tous canaux confondus, on parle donc de volume d’affaires, et non pas de chiffre d’affaires. L’objectif est que nos magasins se maillent avec leurs partenaires, même si un client ne concrétise pas son achat dans le magasin, ce n’est pas grave, l’idée c’est de travailler sur la relation avec le client, d’être d’une aide pour que celui-ci concrétise son projet. Nous ne sommes pas dans l’optique “Je vends, c’est pour moi, j’aurai une prime”, mais plutôt sur une conquête locale, puis au niveau du bassin, et enfin national. Un collaborateur va conseiller un client, mais celui-ci va acheter sur la market place, c’est donc l’action au local qui a un impact sur le tout.

Ensuite, sur le volet prospérité, nous avons le partage du résultat qui va se faire au niveau local, mais nous avons aussi une partie autour de la satisfaction habitant, c’est un indicateur que nous mesurons depuis très longtemps. Concrètement, nous questionnons nos clients en magasin, au service retrait, par téléphone, etc. via un questionnaire, et en fonction du seuil atteint, et de l’évolution de la progression, les collaborateurs touchent une prime.

Est-ce qu’il y a des indicateurs RSE dans vos accords d’intéressement ?

Pas encore, mais nous aimerions intégrer une notion de RSE, le fait est que nous ne l’avons pas encore trouvé. C’est un exercice difficile car il faut se baser sur des chiffres incontestables pour pouvoir le faire. Cependant, nous allons nous mettre en discussion avec les organisations syndicales au printemps à ce sujet.

Nous voulions déjà intégrer une notion sur la sécurité au sein de notre précédent accord, mais nous n’avons pas réussi à séduire les organisations syndicales.

Comment cela se passe-t-il avec les organisations syndicales sur les sujets de partage ?

En fait, c’est très frustrant puisque pendant les discussions avec nos organisations syndicales, le salaire fixe est un sujet qui revient beaucoup, car ils sont sûrs de le toucher, ils préféraient que leurs primes soient incluses dans le salaire, mais d’un point de vue fiscal, le rapport n’est pas le même, que ce soit pour l’entreprise comme pour le collaborateur.

Cependant, il y a quelques années, quand nous travaillons sur un nouvel accord, nous avons interviewé une partie de nos collaborateurs sur le sujet, et nous avons été rassurés puisqu’ils nous confiaient “J’y tiens à mon épargne salariale”, “Ça m’a permis de faire des choses dans ma vie”, “J’ai payé ma maison grâce à mes primes”, “Cela me permet de voir ma retraite arrivée sereinement”, etc. et ce sur toutes les populations de salariés.

En plus de l’intéressement, la participation et l’actionnariat salarié, proposez-vous d’autres formes de variable ? Un variable individuel ?‍

En effet, nous proposons un variable individuel, mais c’est très peu développé, cela concerne uniquement les dirigeants et le top management. Encore une fois, chez Leroy Merlin, nous considérons que le partage est davantage collectif qu’individuel.

Maintenant, c’est un sujet puisque nous sommes confrontés au recrutement de nouvelles populations avec de nouvelles compétences. Traditionnellement, nous recrutions principalement des profils magasins, mais dorénavant, nous allons devoir recruter de nouvelles ressources dans le digital, la data, la logistique, etc.  

Ce sont des profils différents, avec des attentes différentes, et in fine, nos packages de rémunération vont devoir eux aussi évoluer, et surtout être personnalisés par type de population, de poste, etc.

Comment vous adaptez-vous pour être attractifs et attirer de nouveaux talents face à des concurrents comme Amazon ou encore ManoMano ? 

Nous participons à des enquêtes de rémunération externes, on échange avec d’autres entreprises sur le sujet, ce qui nous permet de comparer notre politique de rémunération globale.

Nous sommes plutôt bien positionnés face à nos concurrents sur les métiers retail, et comparé à des entreprises digitales comme Amazon ou Mano Mano, même si nous sommes meilleurs sur le salaire de base, ces entreprises vont proposer quelque chose que nous ne faisons pas, et qui n’est pas forcément possible non plus chez nous. 

Ensuite, pour être attractifs, ce n’est pas uniquement sur le côté financier, mais sur des sujets comme la flexibilité au travail, etc. Nous devons donc aussi adapter nos propositions à ce que les nouvelles générations recherchent, et créer des packages personnalisés.

Selon vous, qu’est-ce qui est le plus compliqué pour s’aligner face à la concurrence ?

À titre d’exemple, pour faire face à un ManoMano, qui est une entreprise très jeune, et qui n’est pas contraint par son histoire et ses fondamentaux, elle a plus de latitude pour répondre aux attentes et besoins de la nouvelle génération.

De plus, plus l’entreprise est grande, plus elle a un cadre, une histoire, des habitudes, des schémas mentaux…elle ne peut pas faire ce qu’elle veut.

Pour reprendre l’exemple de ManoMano, ils ont également un modèle qui leur permet de recruter des gens qui habitent à l’autre bout de la France sans inconvénients, alors que de notre côté, nous avons un changement de mindset à faire.

Bien que nous sommes actuellement en pleine transformation, nous avons tout de même 26 000 collaborateurs, et on ne peut pas évoluer en un claquement de doigts. Nous devons également  nous appuyer sur nos forces, sur ce que nous pouvons proposer comme le développement des compétences, et regarder les attentes des jeunes, il n’y a pas que la reconnaissance financière, mais aussi la RSE, l’impact de l’entreprise, etc.

Comp&Ben = RH + Finance + … ?

Le terrain !